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第四章 缺乏帮助教练和支持（第19页）

作为汉诺瓦的高级管理人员，我曾向首席执行官杰克·亚当学过很多东西。

他退休后，我成为首席执行官，我继续向他请教。

这种指导关系持续了22年。

不过，这也许是因为我们有一个共同感兴趣的主题，就是汉诺瓦保险公司的不断发展。

对快速成长的人进行师徒式指导是一种高效杠杆策略

比尔·奥布莱恩：在汉诺瓦做首席执行官时，我把工作的25%～30%用来培养那十几个直接下属。

我一直在考虑：“我怎样才能把乔提高一两个层次？他下一步发展阶段是什么？”

我认为这是一项杠杆效益非常高的活动。

如果我把一位高层管理人员的工作效率提高了两个等级，就会为公司创造巨大的价值。

现在当我为高层职位寻找人选的时候，我会去找那些愿做导师的人。

在考虑晋升人选时，我会注意他的部下的发展情况。

面谈的时候，我会问到这些问题：“给我介绍一下你手下最优秀的人。”

如果他们说：“嗯，他每天准时上班，遵守公司的规章制度。”

这时，我就能看出他缺乏导师工作的知识。

如果他们开始讲述某个人如何接受严峻的挑战并取得成功，以及这个人在这个过程中的变化，那我就知道他们真理解了。

同样，我让他介绍最差的下属，如果他向我说起哪个人有多坏，我就会问：“你曾经做过哪些努力帮助他发展？”

如果回答很短，我知道我还没有找到好的导师。

谨防虚假的师徒式指导关系

比尔·奥布莱恩：人们经常把“师徒式指导”

的作用看做发展政治联系。

我经常看到年轻的、有吸引力的人邀请年长的经理与他们建立联系。

年长的经理感到自己发挥了作用、获得了别人的钦佩，但年轻人仅仅是想利用他们的联系得到提拔、推荐或向上爬的机会。

我也见过年长的经理为了构建自己的权力中心而确立的所谓的“师徒式指导”

关系，这种关系实际上是一种控制工具，是为了建立忠实的政治联盟，在你与其他势力产生冲突时，盟友会帮助你，即使他们知道另一方更有理。

这类的关系让人看了觉得恶心。

在“学习”

的幌子下，双方相互利用，还利用组织。

他们削弱了功德的价值；如果你能够通过利用导师或要求效忠而取得进展，你也就无须拓展自己的工作能力了。

抵制这类“滥用”

的唯一方法就是培养一种公开、坦诚的环境，在这种环境下，人们才能看清楚政治关系的真正面目，并作出相应的判断。

约翰·霍根：当人们说起自己最期望在别人身上看到的品质是效忠时，我会感到不安，因为这说明他们指导别人并不是真正为了发展和学习，而是希望达到控制目的。

导师的真正收获是内在的：无形之中，你逐渐意识到你在帮助别人的过程中也在自我发展。

师徒式指导是一种爱

比尔·奥布莱恩：最深层次上的师徒式指导是提供爱的能量。

我对爱的定义是：帮助他人实现圆满完整的自我。

几年前，我曾看过理查德·罗杰斯的专访，他说自己一生中最大的错误就是和奥斯卡·哈默斯坦分手。

“我们再也没有达到原来的水平，”

他说，“我们曾经把相互最出色的能力调动出来。”

对于我来说，这就是师徒式指导关系的定义。