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第四章 缺乏帮助教练和支持（第25页）

遗憾的是，大多数企业流程再造都是请外面的专家顾问到内部来为高级管理人员推荐新的流程设计。

流程内部的员工被认为“太主观”

，太习惯于老式的过时的工作方法，太守旧（也许过于注重保全自己的工作），所以不愿意参与重新设计方案。

很多情况下，结果是灾难性的，甚至连主持重新设计的人员都这么认为。

工作岗位经常被迅速地、不假思索地削减掉，结果导致组织的工作人员不足，无法完成任务。

我们不应该把流程系统这个婴儿，连同再造设计这盆洗澡水一同倒掉。

流程图这种价值无量的方法，聚集了一大批跨部门的人员来设计工作流程，为今天（常规的流程图）的现状，或者某种未来的理想状态（再造更新）。

相关案例，参见第83页有关“通用电气”

及第104页有关“学习实验室”

的内容。

正如软件在使用期间，需要根据用户的意见接受测试、重新测试、调试、重新设计一样，流程的重新设计也要反复进行。

使用这个系统的人肯定会看到他们对问题的反应迅速有了反馈，对整体设计产生了影响。

没有这种灵活性，新流程初步实施就会不稳定，新流程就会像有缺陷的软件，很难使用，容易出错。

好的流程设计依靠非正式的信息。

例如，我曾接触过一个消费品制造工厂，他们的生产情况糟糕透了：不该出现的错误和耽搁使他们一直不能按时交货。

公司里的专家也找不出什么方法进行改造。

但他们却赢得了沃尔玛“年度最佳供应商”

称号。

我问他们：“沃尔玛打电话订货时你们如何反应？”

“对于沃尔玛，我们相信每一个人都能处理订货，而不要进行常规的检查确认程序。”

他们说。

“那么你们为什么对待其他客户不这样做呢？”

他们可以做。

结果在进行这种尝试的第一年里，他们就节约了400万美元。

但是他们自己不会想象出现在的变化，因为他们在认真规划自己的流程之前从来没有意识到，沃尔玛的订单超越了常规的处理程序。

花半天时间研究流程系统设计

在开始做这个团队练习之前，要达成一致意见的是：结论和观点都不具有约束性。

你的目标是：通过和理想的潜在流程相比较，更好地理解你的组织中目前的流程。

（1）确认你的组织中需要重新设计的流程，如一个长期受问题困扰的流程。

（2）这个流程的目的是什么？它是如何创造价值的？这次重新设计的目的是什么？新系统要达到什么（现在尚未取得的）成效？

（3）用自粘胶便笺和彩色标记笔从头至尾勾画出一幅你理想中的流程图。

在白纸上把活动流程从左到右一步一步展现出来。

（4）用另外一种颜色的标记笔，把每一步的信息流画出来。

每一步结束时，要清楚谁需要了解这一步中的信息？需要进行哪些不定期、非正式的对话？

（5）这个流程是否经得起推敲？如果出现瓶颈或危机，是否会导致整个流程崩溃？或者是否会自我恢复？（如果有并行流程，即备用信息流通道，恢复起来就比较容易。

）

新流程简单透明吗？人们能领会组织要求他们做的事吗？他们是否明白如何贡献自己的观点、看法和知识？

新流程是否能让人更有反应性？比如，如果有人把变化通知给流程中的下一站，他们会收到下一站发来的确认吗？

这个流程优美吗？一个任务的落实是否能同事完成尽可能多的工作目标？（比如，如果你需要安排一个订单批复流程，这个批复流程是否能同时自动包括具体规格明细的核对工作？）