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第四章 缺乏帮助教练和支持（第24页）

，“末端”

对“中间”

，“供应商”

对“客户”

。

在一次次的演练中，不论参与者来自于什么背景，他们都倾向于进入同样的角色互动关系。

奥谢里的研究揭示了我们大多数社会系统中所固有的缺陷。

例如，他曾写到“人际关系盲区”

，即无法看到与他人关系中的自身形象。

高高在上、享受奢华的“高层”

管理精英们，经常陷于喋喋不休的争吵中，他们从来看不到自己在那些必须服从他们命令的下属眼中是什么形象；那些“底层”

员工根本没有机会了解顶层的争论，不知道该如何积极摆脱压迫；而“中层”

管理人员，力图处理好方方面面的事情，但面对相互竞争的各种要求变得不堪重负。

“底层”

中不时地会发生反抗，而“高层”

对此倒违反常理地很欣赏，因为他们终于有了可以一起商谈处理的事，但他们却没有意识到这给“中层”

带来的压力。

顾客在这个过程中遭了殃。

最终的结果是每个人的时间和精力都白白浪费了。

并不是所有的社会系统都必须这样运转。

但要打破这一模式，你必须学会理解自己的主观经历。

你可以用奥谢里的方法，也可以参考下面的做法：

花半天时间研究社会系统

（1）定义你所关心的系统。

（如同对前面的“开放系统”

，你需弄清楚要处理的问题，找出影响问题的系统边界。

）

（2）确认谁属于哪些团队。

谁是高层管理人员？谁是中层人员？谁属于底层？谁是客户（系统成果的需求方）？列出每一类别中成员的名字或团队的名字。

（3）他们是否同意他们属于某一类别？他们认为自己有哪些责任和特权？他们是否认为自己在整个系统中有发言权？

（4）各个团队彼此如何看待？他们相互有误解吗？他们是否更善于观察别人而不善于审视自己？

（5）这些看法（对自己和对方）对每一个团队的工作成效有什么影响？

关于社会系统干预的指导，参见第242页对罗纳德·海菲茨《没有简单答案的领导力》一书的评述。

流程系统：通过信息流看世界

葛雷格里·贝特森（GregoryBateson）写道：“信息是能产生变化差异的任何差异。”

他可能是在描述各种系统方法的家族背后的基本前提，这些系统方法包括社会技术系统、再造设计、流程图。

尽管这些方法的根源各不相同，但都认为信息是流动的，而且可以轻易地重新排列。

也正因为如此，研究人员大胆地深入到大多数经理不敢涉足的领域：重新规划组织内部的活动流程，就像为电脑重新编写程序一样。

20世纪90年代初期，在管理界兴起的流程再造的潮流第一次揭示了当时很多办公流程系统有多么繁笨，甚至是弄巧成拙。