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第四章 缺乏帮助教练和支持（第23页）

花半天时间研究开放系统

一个团队围坐在一起，面对这么一个表格，根据自己系统的具体情况填写各个部分：

（1）系统的边界是什么？仅仅是指你的团队吗，还是你所在的部门？你只关心某个特定流程或产品线吗，还是你公司的整体，或者你所在的产业？

（2）外界输入哪些东西（货物、资本、劳力、信息）？这些输入物要经历哪些转变？系统生成了哪些输出物（报表、产品、服务、数字、废物）？外界对这些输出物有何反应？这种反应怎样影响下一轮的输入物？

在《财富》杂志50强榜上的一家大公司里，这项练习显示出其市场调研部门如何严格掌控着进来的信息，只有经过高级经理确认才肯让研发部门知道。

因为这样的延迟使信息变得无用了，研发部门组建了自己的市场调研机构（为了避开嫌疑，他们为这个机构起了一个不同的名字）。

这两个市场调研机构互不通气，市场转移时，两个机构都可能会毫无防备。

（3）设想把你的系统边界扩大一个级别，以此拓展思维。

伯塔兰菲在他关于社会变革的著作中提出过这种做法。

哪些外部人员，如关键的股东、客户、供应商和立法人员，现在已成为你的系统的一部分？

（4）在目前的系统中，有谁知道你设想的情景？特别是大多数流动要素属于特许信息。

采购部门了解原材料和工具的流动，财务部门了解资金成本，人力资源了解知识和能力的输入，销售、市场营销、分销、产品服务分别负责输出的各个不同方面。

只有高级管理者能看见输入更新的全过程，及在这些过程中输出物影响输入物的各种方式。

但因为他们的视角离实际很远，在这种沟通鸿沟之间又会造成大量的浪费。

系统中不同成员往往重复或削弱相互的工作。

“公开账簿管理”

为加深这种理解提供了一种细致周到、容易接受的方法。

参见第208页。

（5）组织是否在某一种输入（例如有关人的知识）可以带来更大收益时，却将注意力不合比例地集中在另外一种输入（例如财务、原材料）上？

——阿特·克莱纳

社会系统：通过人类的互动看世界

如果把世界看成是一个社会系统，那么人际关系就非常重要。

家庭的存在，目的是为了给孩子提供一个稳定的、受教育的环境，使他们健康成长。

公司的存在，从某种程度上讲，是为了给公司的核心人员提供一种稳定、有收益的生活。

领导一场持续的变革时，如果想了解社会系统对你成功潜力的影响，有3个关键因素需要考虑。

第一，就是你组织中的社会群体内部以及他们之间的相互作用。

如：你的销售代表相互间分享极具竞争性的信息时，效果如何？他们与工程设计及生产部门的人分享这些信息时，效果又如何？

第二，人们对塑造自己社会互动方式的影响力所持的看法：或者是有形的影响力，如规则、角色和奖励制度；或者是无形的力量，如权力、荣耀以及对细节的注重。

如果有人说“我在这个系统中没有任何权力”

，这是对他们的角色和职位的精确描述吗？

第三，系统的志向和目标以及它们是否得到每个人的理解和接受。

如果有一个隐含的目标“一直要赢利”

或“永远不要解雇员工”

，这对人们的谈话、互动和对系统的归属感，会产生怎样的影响？

巴里·奥谢里是一位在波士顿大学和国家培训实验室长期从事研究工作的学者，开发了一套非常有用的方法来模拟和感受这3个因素。

奥谢里的“权力系统”

再现了人们根据自身意识中的等级人际关系所采用的态度和行为套路。

在一次精心策划并极具感召力的研讨班实验中，他安排人到偏远的地方住上一个周末，让他们扮演不同的人际关系组合：“高层”

对“底层”