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第四章 缺乏帮助教练和支持（第7页）

刚开始时平均每6～8周休息两天。

在头6～9个月中，聚焦在技能及工具的使用，练习如何有效交流对话。

在练习有效对话时主要谈论有关业务运营问题，如预算或战略发展进程；练习“推断之梯”

、平衡探询与宣扬、左手栏和各类系统思考工具。

在这里可以提出在其他地方难以提出的问题：你预料会遇到什么障碍？处理这些问题有哪些可供选择的方法？组织变革为什么进展不下去？这是由哪些自身障碍造成的？

这些讨论从不同观点中获得力量。

成员通过分析隐藏在每种观点之下的假设和信念，试图从最广泛的意义上理解目前的现实状况，而不是勉强达成一致意见。

随后阶段

随着时间的推移，人们会把自己培训中发生的种种故事带到这些会议上。

这样，人们就可能把握潜在的议程和观点、态度。

一位教练也许会讲述他一直在催促不爱说话的汤姆在会上多讲一些。

他这么做的深层原因是什么？他是在打破那种束缚人发言的境况吗？或者是出于自身利益，试图展现在他的领导下，“每个人都有发言权”

？他的努力会不会让小组成员之间的关系更疏远？他们赞赏他所作的努力吗？他怎样才能意识到下次开会时人们能感到他是真诚的？教练需要了解这类细微的区别，这样才能在过多干预和过少干预中找到平衡点。

这个教练团队还将帮助教练们分析自己的努力对整个公司是有利还是有害。

我曾经见过主管组织效率的专业人员，早在参与者对材料作好准备之前就安排好了培训日程，仅仅因为教练觉得这样做很有趣。

而其他教练则把培训往后推迟得太长，因为他们的日程已经安排得太满了。

教练组如何掌握时机这一点要弄清楚。

不可避免，有些人会重蹈独裁覆辙，这时候需要互相帮助来处理这种情况。

在一次核心教练队伍会议上，一位教练讲述她如何打断一个看起来没完没了的讨论，并告诉这些人应该做什么，结果招致了大家的不满。

最后花了至少一个小时才平息这场分歧。

到底是什么力量驱使她（以及其他成员）采取这样的行为呢？她当时应该怎么做才好？将来又该如何避免再犯同样的错误（或者至少让行为更得体一些）？要让局外人知道核心教练队伍的存在，这一点很重要，但同时也要意识到把自己标榜为精英会带来危险。

你不想被视做“变革监管者”

，这样的人定期闭门开会，自以为比其他人技能更多、更专注地投入。

当其他人开始说“教练把学习都包了，我们不必学了”

之类的话时，你应该明白自己已经到了危险的边缘。

成功的信号

如果你是教练队伍的领导者或倡议者，就应该关注团队的进展。

第一年结束时，这个集体中教练之间的对话和思考的质量应该有显著的提高。

人们应该培养出足够的亲密感和相互信任，可以毫无顾虑地表达自己的感情。

在一个案例中，教练团队的成员（全都是高级管理人员）开诚布公（尽管有些紧张）地谈论了新企业环境对他们薪酬产生的影响，我们知道这时候团队就发挥了作用。

在竞争如此激烈的环境下，在此之前几乎所有关于高级管理人员薪酬的交谈都不是在公开场合进行的。

能够理解并有效避免“单方控制”

是成功的一个信号，这方面的练习请参考第487页。

最后，随着教练技能的增长，共同工作的其他人的技能也会随之增长。

因为人们已经习惯于和教练谈论未来，所以战略对话将会变得更容易。

人们从个案中学，而且这些由教练班子收集来的案例，将会随着时间的推移而改变整个公司员工的谈话和行为方式。

一位核心教练队伍联合组建人的发言

汤姆·瑞安（壳牌石油公司）

1995年年初，休斯敦壳牌石油公司的大多数员工还没有走出减产留下的阴影，对公司提议的“转型”