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第四章 缺乏帮助教练和支持（第8页）

持观望态度。

我们几个人开始定期会面，为负责转型的领导者开辟一个演练场。

我们在地方一线领导者及高层领导者中精心挑选了邀请的对象，排除许多指定的“内部变革推动者组织设计者”

，以免被人认为是“专业人才”

。

我还记得当初曾担心那些受邀请的人会认为我们要把变革“兜售”

给他们。

然而，除了一个人之外，其他所有人都对我们表示赞赏和感激。

“我需要一个可以沟通的地方，”

其中一人说，“因为有很多事让我感到迷惑不解。”

另外一个人写道：“我需要一个安全可靠的地方提出一些问题。”

我们每两个月开一次会。

因为知道其他公司对变革不够投入造成很多努力白白浪费，我们坚持要求每个人必须参加前3次每次为期两天的会议，这样可以充分利用外部辅导员，也不至于辜负请外援所用的花费。

接下来，我们将评估所取得的成绩并决定是否还要继续做下去。

到后来，“被专家弄晕”

的问题就显得不那么严重了。

我们小组向任何一个对指导壳牌公司转型活动感兴趣的人敞开大门。

到现在为止，小组成员已经换了很多次了，但人员的去留并不是问题，也许是因为小组有4个长期成员（包括一个外部顾问），每次会议都参加。

甚至连那些已经离开的人也继续提供支持，他们称赞我们小组帮助他们迈出了个人转变的第一步。

共同体验对话、系统思考及深度汇谈等新方法后，人们体会到，所有这些收获都会推动参与者的个人发展。

核心教练队伍需要公司的财政支持，但这些投入得到了回报。

我个人曾遇见过一些小组情绪低落的情况（有时担心该不该结束这个活动）；但我觉得人们还是普遍感到满意和高兴。

我发现自己对参与者的关心远远超出一般的同事关系：我们并没有在所有问题上达成一致意见，但我们志趣相投，团结在一起，共同学会如何学习。

“电梯里的解释”

夏洛特·罗伯茨

1.个人反思

每个人花10～20分钟的时间思考一下自己为什么要参加变革行动。

“这个角色怎样适合我目前的情况和组织的需要？”

在纸上列出你的原因，尽可能清楚地表述最重要的几点，就像对别人讲述一样。

“我希望能在开诚布公的环境中工作。”

有一个人这么写道。

另一个人也许会写：“我们的竞争对手能提供和我们一样的产品和服务，我们的技术只能保证我们6个月的优势。

我们生存的唯一希望就在于改革我们的工作方法。

我觉得公司需要采用我的观点。”

然后把你的陈述进一步扩展，使之更加明朗清晰，利用“描绘个人愿景”

的方法：如果在公司变革或转型中，自己的预想实现了，它会给你带来什么？

2.三人组合与问答练习

三个人一组。

假设你们三个人刚刚一起走进电梯，然后互相问：“你为什么要参加这个学习活动？”