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第五章 脱离实际（第11页）

有人告诉我，我们的一位支持者——一位主管工程的副总裁，没有权力在制造上作变革的决定，而只在维护上有决定权。

我发现自己对松果策略的一个方面失去了耐心：保持低调、不张扬的必要性。

这是松果策略的问题，需要坚强的毅力才能继续下去。

但我仍然认为松果策略是成功的关键因素。

在组织变革中，就像在大自然中，新的发展在最初的时候总是悄悄地扩散，这样它们就可以借助相互的失败和成功经验得以成长。

挑选有希望的“松果”

詹妮弗·凯梅尼，迈克尔·古德曼

参加学习实践行动的人经常问我们：“我们应该怎样选择切入问题？注意力应该投到哪里去？”

简而言之，从那些能够在最短时间内获得最大效果的地方开始。

对于很多刚起步的团队来说，用抽象的语言高谈阔论相对很容易：“我们在为长远目标培养个人能力，所以我们不必担心项目能否在短期内取得效果。”

结果，学习实践的显著效果难以得到证实。

如果没有明显的证据说服别人，你就需要花费更多的时间来证明你当初“鼓吹”

的效果，甚至还要花更多的时间来证实你的可信度，去谈论新观点背后的理论依据，解释你所采用的新方法的细节，等等。

最后，这还将破坏热情支持者和那些只关注结果的人（先导小组内或更大范围内）之间的关系。

这样，你的新方法还没有得到证明，就会被组织抛弃。

怎样避免这一陷阱呢？首先要致力于行动，把它当做学习项目的一部分。

要谦虚、循序渐进。

从需要较少行动，但可以产生重大影响的项目着手。

经过这些年，我们总结了几条标准，用来判断项目是否有希望，是否会带来突破：

■具有紧迫感。

负责紧急项目的中小型团队是比较理想的环境。

他们通常比较开放，乐意接受一两个具有学习技能的人员加入，因为学习活动的成本与整个产出相比是非常小的。

■已经具备项目所需的业务技能。

如果最初几次学习活动表明它们的成功机会渺茫，你就有可能不愿意参加学习活动。

例如，很多公司没有将流程和系统的重建作为核心能力。

团队成员也就无法开展这项必要的工作，世界上所有的学习技巧也无法对这个重建项目起到帮助作用。

■权威和自治。

团队成员必须有能力实施自己的决定。

他们需要足够的回旋余地来处理事务，而不必经过5层领导的审批核准才能行动。

换一句话说，把你的努力投入真正有机会开拓的地方。

■项目在整个组织中很显眼或具有杠杆效用。

我们曾参加过一个项目，这个项目涉及公司的两个分部，他们在工作重点上无法达成一致。

相互间的别扭公司里每个人都知道，而且已经持续多年。

在我们参与进来之后，他们经过很短一段时间，对学习实践和系统思考有所接触后，便出现了突破性的进展。

消息迅速传遍了公司：“托勒多和芝加哥两个人终于就工作重点进行了愉快的商谈！”

组织会迅速地认可并宣传这些成绩，即使他们对你所谈论的“揭示心智模式”

的抽象价值不感兴趣。

六、了解自己的价值——壳牌公司通往实际相关性之路

琳达·皮尔斯