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第五章 脱离实际（第10页）

作者在这个关于新轿车诞生的故事里还讲述了公司文化变革早期的故事，及这一变革给团队成员和他们接触的人所带来的影响。

这是一个非常有震撼力的故事，适合我们所有的人阅读。

——弗雷德·赛门

五、松果策略——如何通过实验和行动阐明变革缘由

温斯顿·莱德特

温斯顿·莱德特（WinstonLedet）以前就职于杜邦公司，现在是独立顾问，帮助各类组织开展“制造游戏”

（ManufacturingGame）活动，这是一种有助于理解运营手段的系统导向工具。

20世纪80年代后期，杜邦公司一个由维护工程师和操作员组成的小型先导小组，开发了一个违反直觉但对维护化工厂非常有效的策略。

我们把设备维护得很好，所以几乎不需要什么替换配件或修理。

当这个策略在节约成本上获得收效时，我们举办了一个晚会，并做了一个叫“天体”

的游戏表示庆祝。

我们确信，杜邦公司其他员工将会迅速利用我们发现的方法。

但是他们并没有，甚至在我把方法编成一本小册子后，也没有这么做。

所以，我们在几家化工厂招募支持者，把我们的维护方法传授给他们的团队。

于是，我们有了8个行动，而不仅仅只是1个。

但是两年后，我们8个团队的高层支持者都转向别的工作了，也没有把新方法传授给接替他们工作的人。

于是这些行动就销声匿迹了。

到了1990年，我们的先导小组不再庆祝自己的成就了。

一天晚上，我们怀着吊慰的心情聚在休斯敦一家旅馆里。

具有讽刺意味的是，那是一次全国性的维护会议，主要是为了购买更好的替换配件。

我们过去是一度不屑一顾的，因为我们当时推出的维护方法几乎不需要什么替换配件。

第二天，我透过旅馆的窗户往外眺望，看见草地上四处散落着松果。

我意识到，大自然并不是把它所有的资源都放到一两颗种子里，并期盼它们都能顺利生根发芽，而是撒下无数的种子，就像这些松果一样，让它们散落在尽可能宽广的区域。

它们中大多数可能都会死掉，但总会有足够的种子存活下来，长成一片森林。

基于同一道理，我们决定只集中于小项目，并选择了泵。

它们数量很多，而且容易损坏，成本投入高，因为大多数人都严重地低估了泵所引起的问题。

1991年，我们开始建立小型的、跨部门的团队（成员来自运营、维护、工程和采购等部门），提高十大问题泵的维护质量。

在6个月中，我们共有13支团队在工作，工作地点尽可能广地铺开。

最后这些项目中有很多没有成功，冷漠无情的工厂经理停掉了一些项目，其他情况则是因为人们丧失了兴趣。

但是仍然有足够多的项目得以延续，使工厂维护系统在整体业绩上有了令人瞩目的提高。

有那么多泵需要维修，我们就有了新的学习机会。

例如，有一个一直持续运转的泵，在17年里从没有出现过问题。

我们由此意识到，通过让泵连续运转，可以把它们的寿命增加数年。

我们原来从没有意识到这一点，部分原因是我们的注意力总是集中在解决问题上，而没有留心工厂中运转良好的部分。

我们在维护泵上的成功得到人们的承认，于是我们变得更大胆了。

我们在找出充足理由的基础上，提出进行普遍排除故障的设想，不仅针对泵，也不仅限于维护部门。

我们在计算机模拟的基础之上开发了一种棋盘游戏，叫做“制造游戏”

，而不是单纯的“维护”

游戏——一个代表我在杜邦公司职业生涯将要结束的决定。