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第五章 脱离实际（第9页）

最有效的策略就是引起大家对你工作的好奇心，不仅包括你的老板，还包括高层领导者。

我是这样做的：与高层领导者建立一定关系，通过这种关系，我可以自然随意地（经常持续地）让他们意识到我们项目的进展。

如果学习活动遇到麻烦，这种关系就能发挥至关重要的作用。

在一家工厂里，经理在一项学习活动中投入了很多努力……后来他得到了提升。

但他的继任者却说：“那些活动都是上一任经理安排的。

我不打算再投入任何时间和资源。”

结果，那个工厂已经取得的进展就会有后退的危险。

从某个方面上讲，这种做法有些专横，令人无法容忍。

新的工厂经理没有权力说：“这些焊接机器是上届经理任职期间买的，所以我不打算再投资对它们进行维护。”

但是经理们经常随意漠视过去在人力因素上的投入，尽管这种漠视会造成巨大的成本浪费。

这时需要使用娴熟的处理技巧，向上一级领导者解释这种情形：“这事由你来决定，但是你应该意识到，投入正在遭受损失。”

有时候，网络领导者有责任向高层领导者说明情况，最好是在新的工厂经理选定之前。

人力资源部该怎么做？

在福特，很多由人力资源部组织的变革行动都不受重视。

他们肩负组织发展的重任，但被认为忽视解决紧迫的业务问题。

“不要把学习行动交给人力资源部管，”

人们会说，“他们会毁掉它的。”

但是，我不想把人力资源部排除在学习行动之外。

人力资源部投入的能力不可忽视，他们有能够提供辅导和培训的人员。

更重要的是，出于系统性的考虑，“学习型组织”

的行动需要与人力资源、质量管理、流程领导力和财务等部门等建立更好的战略联盟。

如果这些部门都能投入一定的期望、资金和时间，那么就会产生联盟精神，促成深层变革。

我特别希望看到那些对学习投以热情的人在公司里更容易得到提拔。

福特的全体员工，在本职工作之外，都承担了学习行动中的任务。

但他们很少因此得到奖励或认可。

在情况不妙时，我担心如果“组织学习伙伴”

的专业工作不被合法化，促进学习和变革的工作就无法继续。

《轿车》

（Car）

（玛丽·沃尔顿著，NewYork：W.W.Norton，1997）

这本书准确而又风趣地描述了新产品创造过程中的痛苦和欢乐。

书中所讲的新产品就是福特推出的“金牛”

1996。

《轿车》向我们展示了这一项目中的关键人物是如何处理个人困境的。

本书还讲述了公司及其员工在管理模式转变过程中产生的冲突，并在冲突中成长变化的故事。

“金牛”

的项目经理迪克·兰格拉夫在本书结尾提出了一个意味深长的问题：“这些年来我们到底哪件事没有做对？”

在迪克和他的团队着手开发新金牛时，所有的管理控制模式都在变化，由接受指挥控制的心态向扩大团队自主权的文化转变。

由此引发的价值和选择冲突可以从迪克对他的孩子的告诫中看出：“在大公司里，你需要依赖他人来完成他们的工作，往好里说令人沮丧，往坏里说，这简直就是败因。”