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第五章 脱离实际（第8页）

寻找这些资源的任务至关重要，其艰难程度超乎想象，更是让局外人茫然。

必需的资源基本上可以分为3种：

■安排资源：引荐、邀请某人参加某次关键会议或重要人物之间的非正式的谈话，都可能在一定程度上推动项目的发展。

“你知道吗，某某人也希望看到这个项目的推出。”

这么一句简单的话很可能就是一个强有力的推荐提议，特别是在小规模的尝试阶段。

■财务资源：最近，我从一家工厂收到了一封电子邮件：“我们打算本周六举办一个精益生产游戏作坊会。

你们能给我们提供一点资助吗？”

那位一线领导者对我了解不多，只知道我是个富有同情心的人，另外他也不知道该向哪个部门求助。

有时候，我会从其他来源（如我的旅行预算）中，挤出几百美元来持续这种对话。

但是我也告诉那位一线领导者：他自己也有责任来找到他所需要的资金。

我们总是为变革行动提供一点微不足道的基本资金，部分原因是因为这些活动能产生可见的收入。

我的老板没有给过我足够的预算资金，他会对我说：“维克，试试看你筹集资金困难到什么程度。”

我想我进展得还不错，让很多人感到吃惊。

用这种“小额资金模式”

可能是持续变革阶段的糟糕方式，但对启动阶段它确实管用。

■认可资源：设想你是一位一线领导者，积极参与一项学习行动，这样过了两年，你的老板对你说：“这对你下次晋升没有任何意义。”

即使并没有因此导致降级，你也可能转而认为这些学习努力威胁到你目前的工作，还不如把时间投到其他事务中。

如果以学习为导向的工作不能带来提拔晋升，非正式网络将无法持续很长时间。

所以，一个强有力的网络领导者应该极力倡导，使学习行动得到认可，使参与者在业绩评估或其他评审中受到赞誉。

当然，在你需要这些资源的时候再去开发它们，那就太晚了，所以非常有必要提前识别并培养这些资源。

这样，需要的时候就知道怎么去找了。

实验项目会花多长时间？

大多数项目都有一个结束日期，如“第一工作”

（新车的发布时间）或一个研究项目事先定好的结束日期。

但是大多数福特项目持续的时间都超过一年，有的甚至是几年。

如果你是一个网络领导者，就必须训练自己不要轻易放弃一个团队。

千万不要让他们加入进来后，只待上3天，为新思想和方法激动振奋一番……然后把他们放弃。

这项工作是非常需要个人投入的，我们和项目团队同舟共济，既提供培训，也提供个人指导，一直到项目结束。

什么时候和高层领导者讨论变革行动？

越早越好。

实验项目并不需要公司的全面支持，那样只会让它变成另外一个“货运火车”

。

但是它需要与直接的领导部门联系。

如果他们认为你的新方法与企业成果缺乏联系，你们之间就会产生猜疑。

等到这种猜疑明显表现出来时，那可能就太晚了。

一些一线领导者担心高层领导者会中断他们的实验。

但是没有哪个具有中上水平的领导者会擅自中断一项实验。

他们知道如何对探索抱宽容的态度，至少在一定限度内。

当然，你可能受到比较严格的管理。