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第六章 言行一致（第16页）

这种微妙的调整，就是一个非常简单的方法，却开始让人们利用他们的观察技巧，利用他们大脑中不同的部分进行思考。

实质上，我们需要找出一种方式（在英特尔感到骄傲的、注重分析和以项目为核心的文化中）开发出人们内在的能力和真正的本质。

即便这仅仅意味着让他们宣泄他们的不满和焦虑，即便我们除了倾听什么也不做，我们也需要给他们一个讲出心里话的机会。

之前我们已经尝试过了，就是在利沃莫工厂关闭的时候，去培养认真倾听别人讲话的能力。

现在，我们第11制造厂的一些人也接受了强化的五项学习修炼的训练，而且我们已经开始更正式地采用这种方法。

有些方法扎下根来，有些则没有。

我们认识到英特尔公司的文化本来就倾向于变革，整个公司每隔2～3年就会有条不紊地策划和实施技术上的重大变革。

当我们把社会和文化变革同这些技术变革的浪潮结合在一起的时候，我们发现“直觉”

做法的阻力变得小多了。

技术变革和增强学习能力，成为我们大家共同发展演进的互补因素。

我决定自己用更多的时间进行演练，以整合和体会这些技能。

这意味着在日常工作中将直觉和分析型行为、行动和反思、倾听和宣扬、“任务”

性工作和流程工作、分析型解决问题和系统思考的方法结合起来，而且要把这些化做一种自觉的行动。

我现在认识到，正是因为培养了整合这些工具的能力，我才具备了挖掘组织潜力的能力。

让高层领导者参与进来

有时候，我的老板对我支持不多，对此我必须面对。

我常使用从一位美国海军上校那里学来的一句话，他是海军“小鹰号”

航空母舰的指挥官。

当一位高层领导者开始对我进行微观管理或插手我的工作时，我就说我想澄清一下我的工作职责，然后问他我是不是“已经被解除了职务”

。

到目前为止他们都说：“没有，这不是我们的意思。”

这种把注意力集中在明确地澄清我的职责的做法，立刻改变了谈话的内容，从而使我们能够开始讨论真正困扰他们的问题。

这种对话具有对抗性，但是让他们退了一步，并且认识到他们已经把绩效的责任交给了我。

对话还帮助我认识到他们为什么感到不舒服，或者希望解决什么样的问题。

在过去的13年中，这种方法我只使用过3次。

曾经有一段时间，大约三四年前，我开始提出一些比较难回答的问题，时不时地对现状提出质疑。

我的老板向我指出，这种行为更难引导人作出改变，特别是那些比我大10～15岁的人。

他说的一句话让我感到震惊：当我的态度不显得那么对抗时，他们常常把我当做一个榜样看待。

在这种精神下，我开始学习不同的方式。

首先，我认识到其他人所接受的训练和经历与我不同，往往不能构成共同理解的基础。

每当人们找到我，问我问题时，我都在他们感到舒适的范围内与他们互动。

我已经学会了面对那些动机不强、对各种可能性抱着消极态度的人，我照样能睡得着觉。

一旦我采取了这种方式，在开会时我的老板对我就没有戒心了，而且开始把我看成一个可靠的、推动和领导改革的同盟。

我更上一层楼，采取了让另一些人吃惊的行动：1992年，我申请英特尔公司人事部主任的职位。

我希望正式地把自己和挖掘公司人才潜力的工具及程序联系在一起。

作为申请的部分程序，几名高层经理必须对我进行面试。

他们当中一些人非常吃惊，不明白一个侧重经营的技术人员为什么对人事关系感兴趣。

他们当中的一位说：“你启动了一座价值20亿美元的工厂，在这方面你对公司更有价值。”

我说按照一般的标准，这可能是事实，“但从长远的观点来看，你可能是错的。

说不定我还能让英特尔公司变得更加成功，成为一个价值四五百亿美元的公司呢。”