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第六章 言行一致（第15页）

我当时铁了心要迅速扭转工厂的局面，于是对自己施加了巨大的压力，结果一个月之后，我犯了心脏病。

养病期间，医生对我说：“你应该好好想一想，你的职业选对了吗？”

他说，我应该去当一名森林管理员，整天站在瞭望塔上，或是在一家没什么人去的图书馆里当图书管理员。

我在恢复期的3个月里，一直在考虑这一问题。

直觉告诉我，我可以在英特尔做下去，可以减轻压力，甚至取得更好的成果。

至于怎样才能做到这些，我不知道，但我知道如果我能找到正确的方法，这些是可以实现的。

我回到工厂上班后，觉得可以用另一种方法看到和听到许多事情，而这些我在过去是做不到的：从所有在工作中遇到困难的人那里看出问题信号。

他们都干得很辛苦，在情感、体力和精神上都忍受着痛苦。

我过去从来没有意识到我周围的人在遭受如此巨大的痛苦。

我们怎样才能创造出一种环境，可以在各个层次——不仅仅是传统的工作指标层次，还包括人际关系以及把工作和个人生活结合的层次——都产生突破性的绩效？我认为问题的一部分是我们的管理方法。

这好比是游泳的时候背负着沉重的负担。

它代表的是一种大男子主义的成就，但效率并不高，而且如果你不走运的话，可能还会被淹死。

把负担从我们的身上拿去，需要同英特尔传统的思维和做事方式进行一定程度的决裂。

假如我连这点都做不到的话，我想，那随时都可以去当图书管理员或森林管理员。

次年，我成了新成立的第11制造厂的经理，这座工厂就在第9制造工厂的隔壁。

第11制造厂是世界上最大的半导体制造厂，其“清洁室”

有20万平方英尺的面积。

一分钟内，里面的空气必须全部抽换3～4次。

在所有的资金到位的情况下，工厂建筑高峰时总共有4000名人员参加，投资额达到22亿美元，生产最先进的奔腾（Pentium）和奔腾普罗（PentiumPro）微处理机。

这样的投资意味着，我们到了第3个年头，必须在每个小时预计生产出170万美元的利润。

有这么大的利害关系，保持自治就一直是一项挑战。

公司总部的许多人总想帮助我们作出决策。

他们（以及我们）都是由这样一种企业文化支撑着的，这种文化注重成果，依赖技术，非常有冲劲儿和乐于冒险。

我们在“建设性的冲突”

的氛围中传授管理课程。

我们非常强调分析、理性思维以及作出决策。

幸好我们远离总部，所以我们能够试验新的想法，并拿出足够的时间让这些想法产生结果。

我们能够达到公司设立的业务目标，但是我们也通过在工厂的各方面创造价值，来落实我们的想法，这些方面包括把劳动力看成一个整体也看成个人，包括生产率和资产的能力，也包括我们与社群、客户和供应商的关系。

如今我回过头来看，让我们以及我这个领导者得以在高压的环境下追求我们设立的两方面目标，是一系列因素造成的。

放弃完全依赖分析的方法

我学会了使用一些深度汇谈的方法，这种方式是以戴维·波姆的著作为基础的，目的是想让人们从感性的角度来看待我们的工厂。

在员工会议上，我们经常说：“工厂的工作怎么样？”

每一个人都会马上举起手来，说出一些量性的指标。

“不是这样，”

我说，“不要给我任何数据。

你们在基层的感觉怎么样？和你们的手下人工作时的感觉如何？在开一些重要会议的时候感觉怎么样？”

开始几次进行这种对话时，人们看着我的目光好像是在说：“这个人是从哪来的？”

但我们有意识地把这种方法固定下来，不断地重复，以至于它已经成为我们每天工作生活当中的一部分。

后来人们甚至期待着这样做。

他们还开始以不同的方式和他们的下属进行交往。