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第六章 言行一致（第14页）

三、如何“言行一致”

而又不失去平衡

戴维·马辛（英特尔公司）

假如你是一位企业运营经理或是一个大型组织的领导者，正在推进某种形式的学习行动，你大概就正处于“走钢丝”

的状况之中。

你的一边是充满热情、向你负责的忠诚的人们，你表现得越有把握，就越限制人们的自由交流，而这种自由交流是学习行动取得成功的条件；另一边，你的老板、董事会和股东，让你对绩效负责。

他们希望感到你对发生的事情完全有“控制能力”

。

在这种平衡钢丝上行走，很少有人能像本文作者戴维·马辛（DavidMarsing）那样成功。

他是英特尔公司装配测试生产部的副总裁和总经理。

在这里，马辛告诉我们，在看似致命的压力下，他是如何学会作为领导者来表现自己的。

请注意，早期对能力逐渐培养的方法，可以为取得巨大的成果铺平道路，这种成果不是来自马辛个人，而是来自于所有参与的人。

在我开始工作的头10年，我的领导概念和周围所见到的管理方法不一样，先是在得州仪器公司，后来在英特尔公司。

因此，有一次，我的上级指示我把我们小组里25%的人裁掉，没有什么可解释的原因，只是说“我们必须减少人员”

。

裁员的做法无可非议，但是对员工太残酷，它完全打消了人们的工作热情、干劲儿以及对质量和安全进行思考的能力。

我和我的同事都执行了这一命令，但同事中有两名很快也被解雇了，这件事强迫我进行了认真的思考。

难道公司就不能想出一个更有创见性的办法了吗？

很快，我就找到了一个发现答案的机会。

20世纪80年代中期，我成为一家英特尔制造厂的经理，这家工厂坐落在加利福尼亚州的利沃莫，我们在那里生产386微处理机，当时为公司创造了惊人的收入。

这家工厂也进行了许多令人满意的技术改革，但因为它已运转8年，所以面对更新和技术、更先进的工厂，它失去了竞争能力。

1989年，我们被告知必须将这个工厂关闭。

那时我便陷入了“走钢丝”

的境地。

我必须用一种有人情味的方式达到我的目标。

我们把所有的人都叫到一起，集思广益地思索各种各样不让工厂关闭的可能性，然后再拼命试图通过这些想法寻找机会。

人们聚在一起时的动力之大，是我过去从没有见到过的。

我们制定了一个目标，想让公司看到这家工厂不仅在经济上仍可以生存，而且将其关闭是一种愚蠢的举动。

这是一种黑色幽默，因为关门大吉是无法避免的，但我们还是设法把这个“病人”

的生命延长了一年。

我们举行了两次关闭工厂的聚会。

实际上，我们将好几个关闭日期都刻在了大牌子上，刻完了又刮掉。

我们高层主管下定了决心，无论我们怎样做，每个在那里工作的人都要有一份工作。

我们打算在那一地区继续为他们找工作，假如他们想到别处工作的话，就在英特尔公司的其他厂家里找。

我们花了两年的时间，为700多名员工重新安排了工作。

这一任务是非常不简单的，但它却创造出一批核心人物，这些人分布在英特尔公司的各个地方，后来他们都帮着公司做出了非常出色的业绩。

在其他工厂，员工们可能会说：“对管理层你不能信任。”

但曾在利沃莫工作过的人却会说：“你可以相信这些经理，因为他们可以为你的利益而奋争。”

后来我在工厂自动化部当了一小段时间的主任，接着成为第9制造厂的经理，该工厂设在奥布克克郊区，486微处理机就是在那里首先生产出来的，当时英特尔公司刚刚把这种机器推出来，还配合了声势浩大的市场促销活动。

但是这个工厂在设备的可靠性方面出现了严重的问题，所以把生产出来的一半产品都扔掉了。