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第六章 言行一致（第18页）

在上学期间，他们禁止我住在学校的公寓里，我还常常遭到警察的检查，这种检查经常让我无法上课。

在艾斯科姆公司，我不得不继续进行斗争，因为对黑人制定的标准政策，对我并不适合。

譬如，医疗保险制度是针对住在廉价招待所里的劳工制定的。

我一直要求给我提供合适的保险，这一斗争至今仍没有停止。

起初我去杜瓦是作为一个团队的成员，对这家工厂作出评估，因为它已经被列为对一个新型的商业软件系统进行试验的场所。

工厂的一名经理对我说：“我们的厕所不对黑人开放。

你只能到工厂外面去找厕所。

工厂的主要餐厅也只对白人开放。

你只好到楼下和其他人一起吃饭。”

我回答说：“你们必须决定到底想不想让这个小组来这儿，因为我是小组的成员之一。

假如你们不想让这个项目上马，跟我们说一声。”

作为双方的一种妥协，我们最后只得开车到城里去吃饭。

我不喜欢应对这样的环境。

于是从那个项目中撤了出来，而且最终离开了艾斯科姆公司。

后来在1987年，公司领导者开始转变这家企业，包括它对黑人经理的态度，于是我被重新雇用了。

董事长约翰·马利推行金融绩效措施，几乎到了彻底私有化的边缘。

而总经理伊恩·迈克瑞却极力挖掘艾斯科姆公司在复兴南非中的潜在作用。

我不仅仅在我们公司是第一批黑人工程师之一，也是整个南非企业界黑人工程师之一，所以非常引人注目。

我知道，不参与帮助公司进行改革的工作，我便无法建立起自己的事业。

艾斯科姆公司出台了一项新的劳工协议，叫做“展现愿景”

，1992年生效。

这一举措给了我很大的鼓舞。

它基于这样的一种想法，让艾斯科姆公司的5个工会都参与进来，并且说“这是我们所有人的未来。

在我们相互争斗之前，先来谈一谈”

。

根据这一政策，任何一项新的、影响到员工的改革，都首先要在工会里讨论，而且大家都有机会对改革发挥“有意义的影响”

。

每个人都明白，这将使选择规划和评估拖很长时间，但实施起来却会快得多，因为所有的员工都会对变革作好准备。

对于像我这样的人来说，这个政策非常不错。

它意味着领导方法与过去“我们这里老板说了算”

的做法，已经完全不同了。

和员工开会的形式也产生了变化。

它还为在南非实行鼓励雇用少数民族的赞助行动，提供了理论基础；它意味着黑人工会里的人们现在能够上升到专业人员的阶层里，并在具有建设性的决策过程中获得经验。

这对我来说非常重要。

与此同时，艾斯科姆公司与政府也有紧密的关系，而许多保守的人都在政府里面。

我被分配到了布鲁姆方坦的分销业务组，担任后勤部主管。

那个地方是全国最保守的地区之一。

在我到达那里之前，谁也不知道我是个黑人，而且人们也没有听说公司正在进行改革。

有一个人听说我是他的直接老板时，当着大家的面扭头就走。

“我不跟他一起干。”