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第六章 言行一致（第3页）

“言行不一”

这一挑战要比通常显示的更复杂。

很容易将冷嘲热讽归咎于管理者的虚伪，但是其根源却在于工业时代组织中根深蒂固的理念。

“关注客户对我来说并不是一个新概念，”

一个中层经理对我们说，“我一直都知道我的客户是谁，那就是我的老板。

只要我能使老板满意，其他事情就一切顺利。

所以我的注意力就放在老板那里。”

这些理念只有通过反思、试验和示范才能逐渐改变。

在一个盛行这种理念的系统中工作，是很难改变这种理念的；但是在一个正在变革的组织中，旧的理念就不再可行了。

前进的唯一办法就是前进，同时要清楚地认识到变革的动态因素和自己的战略。

“言行不一”

背后的动态因素

该挑战通过两个相互联系的负反馈过程展现，其中一个过程对于变革行动的参与者来说相对明显，而另一个就比较微妙。

两者都可能在变革初期出现，为变革行动的展开造成很大的阻力。

但是这两个过程在需要信任和反思氛围的变革行动整个周期中继续存在。

一旦变革行动的气势显露出来，人们就开始意识到这次可能真有变动了，他们开始询问：“这些人是真的投入吗？”

人们需要知道发起变革的人是否值得信任，尤其是当这些人握有权力时。

只有需要更高程度的信任时，信任差距才会出现。

例如当变革行动“携带着风险”

，会促使人们非常关注——他们对管理层能信任到什么程度。

根据这个定义，信任度很低的工作环境未必就会出现信任差距。

在很多工作情况中，怀疑度很高，信任度很低，不过人们自己清楚这一点。

而且完成工作所要求的信任度也很低，可能正好与现有的信任度相当。

但是，在人们开始变革行动后，变革不仅要求个人改变，而且要求系统变革，所需的信任度增加了，以前理所当然的低信任度突然变成了问题。

现在那些提倡和主持改革的人必须对自己的行为会受到评判，有所准备。

如果出现了信任差距，改革倡导者们将被认为是“言行不一”

。

这会降低改革的可信度，并使他人感到在冒风险：他们要不要放弃改革努力，要不要带着戒心去做。

与此相反，如果大家认为倡导者是可信的、真实的，改革的信任度就会提高。

确实是这样，在许多改革的早期阶段，在还没有取得任何可见的商业效益前，倡导者的可信度是改革可信度的主要来源。

如左图所示，影响深远的变革行动需要信任和个人反思，这两者导致了两个互相联系的负反馈过程。

在环路图B1中，除非人们能相信主导改革的经理，否则他们会感到很无助。

如果管理层的观念和目标不清晰、不可靠，就会出现“信任差距”

导致改革行动的低信任度。

同时（环路图B2），信任差距又会生成“反思差距”

：缺乏反思和深度对话的安全性，人们永远也不会搞清楚他们的观念和目标，也就不会对改革有真正的热情和投入。

这一挑战背后的制约因素是管理层目标和价值的清晰度和可信度。

如果人们相信领导者能支持新观念和新的行动，他们就会更愿意投入时间和努力，并承受风险。

很显然，这是一个相当主观的评判。

有时候一线领导者真正相信他们所倡导的观念，但是他们还是被认为缺乏可信度。