好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第六章 言行一致（第4页）

这些看法可能不公平，但是根据我们的经验，这些看法通常有一定的基础。

这就是为什么有效的变革倡导者，通常都有亲密的合作伙伴。

他们可以互相帮助，克服自己身上影响可信度的缺点。

信任差距还有一个更微妙的影响。

人们如果能投入改革行动，就需要对自己的价值和目标有相对清晰的认识。

实际上，变革行动要求越来越多的个人反思，如同要求更高的信任度一样。

这意味着，如果人们没有进行更多的反思，“反思差距”

就会出现。

反思差距会限制真正的热情和投入（如环路图B2所示）。

而反过来，加深反思取决于信任。

这在工作环境中尤其如此，因为大部分重要的反思都是公开进行的。

熟人之间的理解会缓解压力，但是无助于提高集体的能力。

只有当我们可以安全地把自己的反思公布于众，才可能发现反思结果可能不被认可。

那时我们会发现：“噢，可能不只是他们的问题，我的推理也可能有缺陷。”

但是，要能进行这种反思性交流和对话，就需要感到安全。

而这种心理安全感，反过来又受大家认为的管理层的“言行一致”

程度的影响。

在充斥着虚伪观念和低忠诚度的组织内，不会有反思的安全性。

信任差距影响着反思差距。

管理者明确个人价值和目标的真正努力，会有利于创造更广泛的个人反思和真诚对话的环境。

提出这种挑战的高层管理人员，惊讶地发现管理层行为会微妙地鼓励或打击反思。

一位总裁评论说：“改革要求人们审视自身的程度，要远远高于他们审视外部世界的程度。

如果环境中充满了权力游戏和政治角力，那么就缺乏安全感。

而如果各个层次的人都不这么做，那我们就无法建立个人和组织目标的高度协同。”

实际上，信任和反思之间的相互作用发生在组织的许多层次。

一线经理通过自己的明确性和可信度，创造一个局部的安全环境。

高层管理队伍可以通过他们的行为传达的信号，日积月累地影响整个组织的反思气氛。

如果高层管理队伍能够一致努力，不断地探索自己的观念和目标，正视自己行为中的缺陷，那么组织的信任和反思程度会得到长期不断地提高。

信任别人的反思能力对许多经理来说是个新课题。

例如，一个大炼油厂的操作员提出，如果给她机会，她相信自己能解决一些具体的技术问题。

“我让她负责这个项目，在几天内提出解决方案，6～8周实施她的解决办法。

有好几次我到工地去时，都发现她坐在一道砖砌的水泥墙上，一动不动。

我自己暗想，‘该死的，她怎么还坐在砖墙上。

她干什么呢？’她在思考问题。

我不得不强迫自己说，‘我愿意允许你这么做。

’

“最后我给了她所有的荣誉。

因为她想出了一个流程，从此我再也没有损失过一桶油！

她所做的是非常非常聪明的：用一个简单步骤绕过那个产生问题的处理器。

她当时下定了决心，让自己的项目不被撤销。”