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第六章 言行一致（第21页）

如今，如果由于出现了问题，我们想让某个小组停下来，员工就会问我们为什么要这样做。

维修人员的做法不是让这个小组停下来，更别说对其进行蓄意怠工了，他们会积极想出各种办法解决问题。

我们最后终于取得了72天连续运转的纪录。

我们邀请公司的一位执行经理站在工厂大门口，当员工从门口走进来时，与他们一一握手。

如今，在表彰员工的时候，你可以看到维修人员、工程人员和人事部门的人都聚在一起共同庆祝。

这种团队已经跨越了各个职能部门，而它们的形成，并不是因上层经理对他们说：“你们将组成一个团队。”

把运转小时数作为对成功进行衡量的客观标准，给我们提供了一个避免种族冲突的方法。

这个标准并不显示谁在进行操作，而只是显示所有的体系都在运转，以便支持这一事业。

这一标准还为工会提供了公开讨论的话题，而不必在解决白人和黑人的问题上产生任何害怕的心理。

去年，在整个公司范围的一次会议上，我们将前一年不佳的绩效展示给人们看，白人工会的一位领导者站起来说：“我不喜欢那张幻灯。

明年你们不会再看到杜瓦的绩效在最底层了。”

我们打破了72天的纪录后，整个工厂都发生了奇迹般的变化。

我们赢得了尊重，而且这不是一个白人和黑人的问题，因为成绩是我们所有的人共同创造的。

现在回过头来看，过去的紧张气氛和员工士气低落，实际上帮助我们改变了大气候。

它让我们重新审视过去那种专制的作风。

如今其他工厂的工会成员，包括整个公司系统当中的一些“明星人物”

都说：“我们更希望像杜瓦工厂那样。”

管理风格

当制定艰难的目标时，你必须认识到不可能单枪匹马地完成这一目标。

你必须作出最大的努力，创造出一种气氛，以便让其他人也都认同你的目标，然后全心全意地投入。

我和工会领导者开会时，并不是坐在他们对面的桌子上，而是围着桌子转，和房间里的每一个人握手。

到目前为止，我们已经建立了非常随意的关系，这意味着面对艰难的局面时，我可以通过非正式的讨论来打破紧张局面。

有的时候，任何一方也不占据着统治地位，双方都在应付外在环境。

在谈判时想胜过对方一筹，起不到什么帮助的作用。

艾斯科姆改变了公司资助住房政策时，我们就遇到了这样的情况。

过去，这一政策对白人有利。

今天，假如我们在牺牲白人利益的基础上施惠于黑人，就会因造成劳工关系紧张而破坏所有的生产绩效。

所以我们只得帮助黑人，让他们耐心一些，同时渐渐地给予他们帮助，并且让白人意识到，他们应该放弃一些特权。

作为管理层的一员，假如你意识到你并非一个绝对的天才，可以左右发生的事情的话，你就只能这样做。

人们必须在大环境中有一种舒适感才行。

我观察到，一个全部由黑人组成的电力线建筑队，其领导作风和团队精神与我的非常相似。

他们的任务非常艰巨，需要大家全面合作。

过去由白人监督的建筑队（比如铁路建筑队）的生产率非常低，主管坐在一辆卡车上，监视着一群劳工干活儿，他自己却什么也不干。

而现在在这些建筑队中，主管几乎永远都是最卖力的人之一，他很有可能亲自挖坑。

另一位嗓音非常好的人可能整天都在那里唱歌，为的是让大家可以跟上节奏。

其他人对他并不嫉妒。

奖励（包括他们的工资）可能因为职位不同而各异，但他们的成功却是大家共同取得的。

我曾努力在我们这儿的管理团队中创造那种气氛。

作为先行者，我们认识到改变环境必须依靠我们的共同努力。

4个职能部门（运营部、维修部、工程部和人力资源部）每月轮流主持会议，他们召开会议，自己安排会议内容。