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第六章 言行一致（第20页）

他说。

显而易见，这肯定不会轻而易举完成，为什么我还要指望它会很轻松呢？不过我也有幸运的一面：作为一个当地的工厂经理，我可以相对独立地工作。

面对种种挑战，我具有直接应对它们的权威和机遇。

我首先想努力弄明白，我个人的作风是否加剧了问题的严重性。

为了领导班子的缘故，我准备改变我的作风。

但问题并不是出于我的作风，而是人们仍旧摆脱不掉过去的包袱。

比如，有一位经理永远接受不了“展现愿景”

的政策。

他把这一政策看成是混乱，看成是削弱了他的权利。

这便成了一个问题。

我知道我不能简单地说：“停下你所有做事的方法，按照我的方式行事。”

我的头脑中没有任何特别的“方法”

，只要能使未来业务成功的方法，我都接受。

我们开始了基本的团队建设，让人们敞开心扉，愿意交谈。

我们开始采纳“公仆型领导者”

的概念，这个概念非常有用，因为它并不是从过去那里继承过来的，而且也不是我们当中任何一个人的发明。

我们可以在十分轻松的情况下交谈，这也让更多的经理开始谈论他们自己的劳工问题、他们不如意的地方，以及感到不舒服的方面。

我们越是坦诚和放松，向我们汇报的工作人员就越能感受到变革的气氛。

确立表扬机制

我们认为，需要建立一种文化，使员工们在其中感到他们的成就能够得到认可。

所以当人们达到了某个里程碑，比如100天（或100万工时）无事故时，我们便庆祝一番。

在不让任何人知道的情况下，高层经理们提前两个小时，于早上5点而不是7点到达工作地点。

我们制作出一顿丰盛的烤肉，还有炸香肠，等员工一走进大门，我们就给他们端上去。

在我们身边工作的员工能看到我们领导班子产生了实质性的变化。

其他的员工一面吃着香肠一面说：“到底发生了什么事？跟过去不一样了。”

此外，所有5个工会现在都聚在一起用餐了。

所有的6个发电小组在尽可能长的时间里不停顿运转，这对所有艾斯科姆发电厂来说都是一件值得骄傲的事情。

过去在艾斯科姆，连续运转的最高纪录是47天。

打破这一纪录是非常艰难的，但我们的6个小组刚刚进入投产，于是我给全体员工写了一封信：“我们有一个世界纪录作为目标。

让我们来打破它。”

为了达到这一目标，我们利用了所有的机会。

我们每个月开一次会，人们在会上就他们取得的成就进行讨论。

我们开始寻找表彰人们取得成绩的机会，要是一名装配工或技术人员做出了任何惊人的成绩，我们就大肆宣传：“这就是我们所追求的。”

我们并不给他们涨工资，而是依靠全体认可的方式，不断地加以表彰，而且让人们感到我们就站在他们身边。

当一个小组取得了3000个小时连续运转的成绩后，我们为小组的每一个人都送了一份礼物。

达到5000个小时的时候，我们又给每一个人送上了一份更加贵重的礼物。

这达到了把不同的工会成员团结在一起的效果；他们如今认识到，他们对小组的成功共同负有责任。

当第三小组达到6000个小时的时候，它不仅成为我们工厂的最优秀的小组，也成为整个艾斯科姆公司最优秀的单位之一。

当时已经接近冬天，我们给每个员工买了一件相当漂亮的外罩，外罩的正面印着小组的名字。

现在我们又有两个小组即将达到5000个小时的标准，他们正在向打破纪录进军。