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第六章 言行一致（第23页）

这一恶性循环便这样继续下去……

■“我可以采取行动，但只有在管理层完全制定出指导意见之后才行。”

事实上，在没有直接下属作出贡献的情况下，管理层通常是没法制定出策路和政策的。

■“你可以完全信任某人——或者根本不信任。”

信任实际上是在循序渐进的基础上建立起来的。

你可以逐步建立信任，寻找多种随意的方式，改变相互的关系。

■“我对老板提出质疑是不合适的。”

有这种心智模式的人认为他们的老板可以常常对他们提出质疑，但若是反过来做，就是对老板的不尊重。

然而倘若没有从其他的角度对老板提出质疑，老板的工作就会无效（假如你觉得老板不愿受到质疑，你就要反思你所使用的质疑方式是否得当）。

■“管理层不告诉我们发生了什么事。”

每当我听到这种话，我就想知道：“你常常问他们吗？你有没有让他们知道，为什么得到这方面消息对你非常重要？你有没有解释过经理的沟通方式为什么还很不够的原因？”

■“管理层无法，也不愿意从我们这里得到帮助。”

一个直接下属团队写下了他们对管理团队的意见：“不胜任，无能，漠不关心，没有意识。”

然后他们针对这些心智模式进行了深入的讨论，并且对他们所掌握的每一个具体经理的行为“数据”

也进行了分析，于是认识到经理团队的成员也在他们自己老板的压力下痛苦地意识到自己的缺陷，而且感到被困其中，无法解脱。

以这样的观点来看待管理层团队，再对他们提供帮助就容易得多了。

大家走进老板的办公室，友好地说：“关于这一点，你想不想得到一点帮助？”

每当看到这种情形，老板的反应实在让人感到惊奇。

假如提供帮助的意愿是真诚的，而且提出者确实有帮助的能力，几乎每一个老板都会作出积极的和友好的反应。

■“高级经理操纵大权，组织则按照他们的意愿行事。”

创新伙伴公司创始人查理·基弗讲过一位提升相当迅速的经理的故事。

这位经理迫不及待地想成为首席执行官。

他知道，一旦得到那个职务，他就能够操纵一切大权，最终让组织运转起来。

后来他终于取得了最高的位置。

在他作为首席执行官上任的第一天，他走进那间又大又漂亮、非常现代化的办公室。

果不其然，在巨大的写字台旁，有几十个各式各样的按钮，正如他想象的那样。

于是他开始去按那些按钮，但它们跟哪儿都没有连着！

（把这个故事讲给任何一组首席执行官听，总能引起他们强烈的呻吟声。

）

倘若你对高级领导者怀有这样的心智模式，考虑一下如何才能以不同的方式采取行动。

他们希望得到你的帮助，但他们不知道如何提出请求。

你有他们想得到的信息，但他们不知道怎样才能得到这些信息。

他们手中掌握着正式的权利，但实际上却感到无能为力。

仅作为试验，不妨尝试一下这个心智模式：“被领导意味着帮着我的老板去领导……”

六、高层领导者要作的反思

夏洛特·罗伯茨

下面这些高层领导者都深深卷入了设计和领导深层变革工作。

我们让他们想象一下，某人给他们打电话，说：“我是一个企业的高层领导者。

我们准备开展一项大规模的学习实践计划。

在我们开始之前，我该问自己一些什么样的问题？”