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第六章 言行一致（第24页）

壳牌公司前首席执行官、弗洛尔公司总裁兼首席执行官菲尔·卡罗尔

■“我为什么做这件事？仅仅是为了以我的前任不同的方式做事情？这是完全为变革而变革吗？最根本的商业理由是什么？”

为了回答这些问题，需要很长的时间和大量的个人反思。

假如你找不到答案，不是华而不实的答案，而是能对变革的需要激发起你绝对热情的答案，那你就不要开始采取行动。

并非所有的组织都需要异常剧烈的变革行动。

假如你认为找不出变革的有力依据；假如你个人无法确信，从长远的观点看，变革能产生出积极的效果；假如你打心眼里对促进变革的发生不是很投入——那么你就会浪费许多时间和精力，而且也会分散别人的目标。

我曾建议高层领导者问自己这样一个问题：“假如公司的一些董事说：‘我们认为你正在让整个组织分散注意力，你应该再回到过去的老路上去。

’我会默然接受吗？或者我会不会说‘请你们再另换一位首席执行官吧’？假如必须在进行深刻变革和我的职位之间进行选择，我是否将放弃我的职位？

要是你回答“不”

，或者甚至是“我拿不准”

，那么你大概就应该采取较为传统的方法：卖掉公司的一部分，循序渐进地进行改良，或者进行重组。

■“什么时候、如何通知董事会？”

最终，你有通知他们的责任。

整个努力的背后的原则之一，就是公司在运作的过程中保持透明度和公开性。

倘若你希望继续贯彻这一原则，而仍让董事会蒙在鼓里，你就得考虑一下你的思考是否连贯恰当。

然而在壳牌石油公司，直到改革已经开始起步后，我们才让董事会开始考虑公司的问题。

他们必须事先有所准备，了解一些来龙去脉。

他们需要确信他们所雇的首席执行官是稳定的。

所以你不得不冒点儿风险，作出一些成果，叙述既有失败也有成功的故事。

在向董事会汇报时，对他们来说便是一个艰苦的学习经历。

他们可能会希望替你作出决策。

但是你并不希望你的董事会就深刻改革是否应该继续下去而进行表决。

你希望他们能够提供不错的想法，而且从他们的经验中学点东西。

■“我在做什么呢？这一努力是否产生了结果？”

你对自己、对你的想法和你的领导力要充满信心。

同时，你需要认识到你也会犯错误，而且也会寻找改正错误的方式。

这里存在着一个潜在的前提，假如你创造出这个新世界，你不仅要为股东创造出辉煌的成果，还要使公司成为一个更好的工作场所，并且为公司经营所在地的社区创造出更多的价值。

然而你还需保持平衡，倘若你没能为股东把记录牌上的财务收益额提升上去，你就只好问你自己：“我是在为公司增加价值，还是在玩一场游戏，耗费了公司的资源？”

公民天然气和焦炭设备公司首席执行官唐·利德曼

■“我为什么做这件事？”

15年前就显而易见，我们的行业正在发生着巨大的变化。

根据我们审慎的判断，组织如果再这样继续下去，将无法应付变化的现实。

组织要想继续存在下去，变革就是至关重要的。

假如我们没有提出这一问题，我们就可能仅仅会完全为了变革而进行变革，因为其他人也在这样做，或者因为变革已成为时尚。

那样我们就可能会采取没有集中目标和分散的方式，我们也可能会对保持变革势头的驱动力量认识不足。

■“我对自己在做的事及其后果真正理解吗？”

刚开始时，我并没有认识到困难的程度。

我们知道我们希望模仿诸如约翰逊维尔食品和W·L·格尔那样的公司，但我们没有认识到在过去的85年里，我们这个政府监管的垄断公司背着多么沉重的包袱。

一个组织的转化犹如重新改建正在住着的别墅。

你开始先在脑子里对费用和时间作一番预算，但你的配偶又想出了一些新的想法，之后承包商又遇到了一些预想不到的问题，工程规模于是变大了。