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第六章 言行一致（第6页）

苏暗自想道：“很好，你和我们大家一样辛苦。”

■不要单独行动——与合作伙伴一起努力。

我们都有盲点，限制了我们获得别人信任和安全感的可信度和能力。

我们要记住我们看不到盲点！

不论我们多么真诚，都可能没有注意到我们行为中威胁到他人的一面。

我们看不到别人对我们的看法。

我们见到的所有优秀的一线或高层领导者都有真诚的合作伙伴，即同级别的同事、内部咨询顾问、外部咨询顾问，或对一线领导者来说，还包括高层领导者（如果他们关系足够亲近，高层领导者确实能看到别人对一线领导者的看法）。

合作伙伴是思考的伙伴，是可以与之开诚布公交谈并挑战我们思想的人，是有着共同抱负和无条件提供支持的朋友。

但最重要的一点可能是，一个合作伙伴会有“无情的慈悲心”

，告诉我们真正需要听但又最难接受的事情。

没有合作伙伴的变革领导者不但是盲目的，而且对他们自己、对别人、对他们的梦想，都是很危险的。

■在压力下培养耐心。

一遇到困难，领导者就“大发雷霆”

，火冒三丈，又退回到以前的独裁习惯，这样的领导者就在传递着新变革只不过是一阵“时尚”

的信号。

一次或两次这样的事件会破坏整个改革计划。

记住，危机本身就是旧的经营方式不成功的证明。

否则，危机就不会发生了。

在危机还没有发生前，及早开始反思自己的价值观是很有帮助的。

问自己这些问题：“哪些因素我最在意？什么事情会激怒我，让我采取片面行动，破坏改革？我能预料那些刺激我的事情，并及早避开吗？我能用什么办法锻炼自己忍受这些，而不失去冷静吗？”

好消息：通过培养你自己的反思能力，你的内心将会大大受益。

你声称的价值观和你日常的行为之间的一致性越高，你的压力就会越小，精力也会越旺盛。

如果与你的价值观“不协调”

，你会感到如脊柱扭曲了一样难受；但如果转化工作使你更能以自己希望的方式行事，你就会感到脊柱复位的爽快。

■培养更强的组织意识。

管理者在“言行一致”

方面的困难很大一部分来自于他们职位造成的疏离感。

高层管理人员尤其如此。

一线领导者，如工厂经理、产品研发项目负责人，或部门团队领导，与下属之间的实际距离很近。

他们能看到发生的问题。

但是高层领导者和许多下属的距离有数百或数千英里。

面对面的接触如此之少，很少人能对领导者有个人层面的认识。

■仔细考虑你对人们的看法。

老板们通过他们的期望就可以对下属的行为施加很大的影响。

我们知道有些老板认为，大部分人本质上就没有参与创新的动力。

这些老板挺身而出，因为他们“认为”

自己必须这样做。

他们的下属已经了解到，如果自己采取主动，将会受到“做错了”

的批评。

因此大家都满足于等待别人指出方向，这又进一步加强了老板的另一想法：员工缺乏自主性。