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第六章 言行一致（第7页）

参见第260页“高层领导者应作的反思”

。

改变你对别人的成见可能会带来巨大的惊喜。

英特尔的一位工厂经理曾经告诉我们，他受命在两年内关闭一家工厂。

“在英特尔有两种选择。

我可以告诉人们真相，在这种情况下，能干的人会在4个月内离开公司，只剩下那些傻瓜们和我完成工作……或者，我可以不说实话，把人留到最后可能的时刻。

可以作出选择。

我选择了说出真相。

当然，我的8个最得力的下属立即辞职了。

我不得不把责任交给那些牵我的狗过马路我都不放心的人。

我不得不依靠他们，而且我又很忙，没有时间帮助他们。

但结果是他们每个人都完成了任务。”

■留出谈论个人价值的空间。

意识到这一挑战的高层领导者，会强调在组织各个级别进行此类对话的重要性。

但这一点常被忽视。

管理人员重视“隆重推出”

规划好的变革，而无视人们感到自己的个人价值和抱负被贬低的受伤心理。

改革越深入，受到影响的价值观就越多，因此要把更多的重点放在明确个人的价值上。

■培养对老板的耐心。

如詹妮弗·凯梅尼在第258页指出的那样，处在下属角色的人员可以使自己的努力取得更好的效果。

通常有这样一种思维模式，认为以老板所拥有的能力和资源，他们应该能随时、即刻、轻松地改变心态，以适应改革行动的新要求。

当老板不能立即改变时，就被认为他们不愿意那样做。

其实在现实中，那些大部分职业生涯都在组织环境中度过的经理们，并不能立即改变他们的习惯。

■演练微妙的交际手段。

网络领导者可能发现，在变革中他们的角色很困难，但又起关键作用。

这可能意味着在早上找到老板，告诉他：“你必须让步，改变一些对下属的成见。”

而在下午，则要告诉下属：“你必须自己弥补这一差距，更有责任感，否则整个改革将前功尽弃。”

二、高层领导者的视角——实施和领导深层变革：1993～1998年壳牌公司案例

菲利普·卡罗尔

在过去6年里，位于休斯敦的壳牌石油公司进行了非凡的全面变革。

虽然壳牌石油公司是荷兰皇家壳牌集团的一部分，但在过去的半个世纪里，其大部分事务都是自主管理。

壳牌公司的“转型”

，是一项直接牵涉了许多人的巨大变革。

壳牌公司转型的最显著的特征是其新的管理体系，该体系基于“子公司”

原则，把权力尽可能地下放到了公司的地方部门中。

以前的成本中心，如信息技术部门，现在变成了一个半自治的企业（如壳牌的服务部，现在是一个全球企业）。

新的联盟（如壳牌-得克萨斯公司的合资炼油厂）占据了突出地位。

在公司内部，终身聘用的旧保证已经被对价值、愿景和个人可靠性的重视所取代，不断的学习实践已经被注入团队工作实践和休斯敦附近的公司学习中心。

这些变革最终又显示在了业务成果、前所未有的创新精神，以及重新焕发的热情和投入中。

本书6名作者中的5位，都以不同方式参与了壳牌的这一努力。