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第六章 言行一致（第8页）

我们一方面通过彼此的合作，另一方面通过观察他对壳牌其他人的影响，了解了本文作者菲利普·卡罗尔——壳牌进行重大变革期间的总裁。

他也是基于麻省理工学院的工作组的成员之一，参与了本书中各项挑战的理论开发，并直接参与了本章挑战的写作构思。

他的故事就是一个总裁视角的范本：在大型组织中如何推进大规模变革，同时培育对新的变革价值观的脚踏实地的日常感悟？

当你发现你会成为一个大型组织的总裁，但还没有上任的时候，就是进行真正反思的时间。

因此，在1993年的6个月里，我问我自己：作为总裁，我是简单地接受所有那些身居高位的好处呢，还是要真正地对公司产生影响？

我已经在壳牌石油公司的高层管理队伍中工作了很多年，因此处在一个可以评判我自己以及公司失误的位置上。

显然，我们在过去做了很多正确的事情，但是到20世纪80年代末，我们的经营状况开始恶化。

作为对策，我们采取了一系列残酷的裁员、紧缩以及其他痛苦的减少成本的措施，这些都违背了壳牌的一贯风格。

公司里许多人相信，度过了这个坏时光，一切就会恢复正常。

但根据我的观点，这些痛苦的措施还不足以使壳牌石油成为一个出色的工作场所，达到广受尊敬的公司的绩效水平。

有时我被誉为壳牌石油公司转型的“设计师”

，但这是不确切的。

甚至在我成为总裁前，公司里已经有人接触到了革命性变革的思想，准备并且愿意参加变革。

另外，把任何重大变革归功于公司上层的想法是危险的。

如果人们认为公司上层负责成功，那么他们就不会在自己的工作中完全地融入变革过程，变革就不会长久。

如果壳牌石油公司的改革充满了活力，那是因为公司里许多人都致力于改革的设计和发展。

尽管如此，壳牌石油公司的“领导委员会”

成员，即公司里最高级的领导者，包括我自己，也不得不为每一步的改革方向作出决策，为实施改革的方式作出决策。

我们的经验也许对那些在其他组织中进行类似改革的领导者有所帮助。

回顾过去，有4个方面的问题最需要引起我们的注意。

1.扩展业务模型（成为新治理结构）

组织往往并不像许多人设想的那样，对改革采取抵制的态度。

许多经理和员工有愿望和能力将他们的想法付诸实践，但是如果行动和言论自由受到限制，他们就会受到挫折打击。

因此，我们想创造一个把权力和决策权交给更低层的结构机制，给人们把握自己工作的自由。

在过去，壳牌石油公司已经逐渐发展成为一个紧密控制的组织。

人们从高级管理人员那里寻找方向：“老板，我们现在做什么？”

我一直认为这是一种有缺陷的管理风格，它导致我们无法充分利用组织中的资源，造成了严重损失。

而且，在这种管理风格控制下，即使是高级管理者，也没有认识到管理一个上市公司的真正含义。

例如，资金根据申请分配，如同游说国会一样。

人们把预算拿到最高层管理者那里，说：“我们明年需要7.5亿美元，这些是我们的开支。”

产生结果的责任由别人负，不会落在个人身上；人们知道高层领导者会作出决定，记下数字。

如果他们得到批准，就只是意味着下次他们需要申请更多的钱。

我们转向了另一个治理结构：公司的每个部分都有资产负债表。

有关投资的决定不再由总部作出。

但是高层领导者有机会与一线领导者讨论所作的决定是否明智。

但是决定还是由一线领导者作出；他们从公司按一定利率借到所需的资金，不仅要还本付息，而且要分红。

如果一个一线领导者想购买一家公司，治理结构的实际说法是：“好的。

但是你知道要花多少钱，会如何影响你的资产负债表吗？你能偿还贷款吗？这次购买可能导致你不能再建一家工厂。

但是你自己决定吧。”

从1996年开始，壳牌石油公司就用这个图表代表公司组织变革运动中的4个主要因素，也即本文中描述的4个要素。