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第六章 言行一致（第9页）

在“转型三角”

的3个角上是3种类型的集体活动：建立新的领导力，延伸业务模式，组织工作投入以培养更有活力的观念和行为。

三角形的中心是个人修炼工作：把个人的抱负和理念与组织整体的目标和愿景协调起来。

为了使这种治理结构行之有效，我们必须在公司内开发一些实际的业务技能。

我们很惊讶地发现许多高层领导者不懂得取得财务成功的要素。

例如，在1970年，我是开采和生产（公司最大的业务块）资本预算的协调人。

但是我不懂注销的坏账是什么。

我们的人员有能力，有知识，但是公司从来没有用多少时间为他们培训基本业务原理。

参见第295页，了解壳牌治理结构更多的内容。

在技术占主导地位的行业里，这个方法总是有风险：一切都与技术有关，直到公司的最高层领导者。

例如建造一个炼油厂，我们认为这是一项非常复杂的工作，没有深厚的技术背景的人是难以作出决策的。

而与此形成对比的是，大家通常认为商业人才的知识就不太重要。

我们认为，财务人员记账主要就是为了向外界提供报表。

这些信息对内部并不重要。

没有人去财务部看看公司业绩如何。

大家去的是公司规划部，这里由一组工程师制订运营系统，运营系统会显示每天生产的桶数，每桶的成本与油价的对比。

我们认识到，在当今的世界这种模式是错误的。

技术专长必须结合高超的商业才能，人们必须了解他们的工作中驱动价值创造的因素。

因此，如果我们想让大家用商业头脑经营公司，我们必须构建必要的基础设施：信息系统、财务帐户、资产负债表和账户数据资料，这样整个公司的人员才能对公司的运作心中有数。

2.领导力

关于进行公司范围改革的第一份通知是在1994年1月发出的。

通知非常简单，上面说我们将进行“旨在加强学习，加速发展的行动”

，以取得不断提高的绩效。

每个人，包括非常高层的领导者，都说：“我不理解。

这是什么意思？”

其实这是关于公司从上到下各级领导者的角色和目标的第一次阐述。

为了使新的业务模式运转起来，我们必须重塑领导力。

我们传统的领导力模式强调领导者无所不知、高度控制和巴顿将军风格：领导者永远是正确的，不能受到质疑。

这种情况必须改变。

我们必须改变高层领导者就是决策者的观点，高层领导者应当乐于学习，担任培育下一代领导者的角色和责任。

在每次会议上，从最高层的领导委员会到炼油厂或化工厂的团队，人们都会问：我们培养能力的计划是什么？我们如何发展新领导者，例如，在操作员中？我们应该如何保证那些经营油泵修理商店的人也能使用、理解和学习相同的领导力原则？何种类型的领导力适合何种类型的环境？还有，大家最应该得到奖励和回报的，应是具有帮助别人成长的能力。

在壳牌石油公司的新体系中，领导职位并不一定意味着更多的权力和特权，而是意味着更多的义务。

领导者对自己的行为要更加在意，因为不再是根据他们发出的备忘录或所作的陈述，而是根据他们的行动和结果评判他们的绩效。

人们也更习惯于注意领导者言行之间的差距：“你说要进行坦诚的讨论，但是在会议中你打断了每个人的发言。”

我认识到，高质量领导力是复杂而且随情况而变化的问题。

没有谁能描述出“优秀领导力”

的特征，因为不同人对优秀领导力有不同看法。

但是如果你能指出从“长官型领导者”

到“公仆领导者”

的总体变化，人们就会发现其中的好处：不仅是组织，而且个人的绩效也会提高。