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第六章 言行一致（第10页）

但有趣的是，“长官型领导者”

的自由和权力更少。

通常每个长官都得听从另一个长官的命令，即使是巴顿将军也得听艾森豪威尔的命令。

与此相反的是，“公仆型领导者”

有权力做他认为正确的事情，并对结果负责。

这并不是说以自我为中心、绝对地把自己的意志强加于人。

“公仆型领导者”

意味着敏感、开放，尽可能地融入系统中，但是又知道自己的部门需要怎么做。

同时还意味着你愿意暴露自己的弱点。

如果你竭力掩盖自己的缺陷，那就不能发挥有效的领导作用。

要使这一切运作起来，必须给人们机会反思自己的成长发展。

地位和奖励不应该与级别和权力完全联系起来。

例如，有时候人们被提升到了他们不适合的职位，或他们的表现不尽如人意。

在目前的奖励和职权结构的情况下，如何能将他们调动到另一个职位呢？我认为没有人知道该怎么做。

最通常的做法是让他们停留在原地，承担后果并掩盖错误，但组织的运作会受到越来越多的负面影响。

我想在新的治理结构和领导力模式中，横向调动将更加容易，能帮助人们找到适合他们的职位，更好地发挥他们的才能。

参见第239页琳达·皮尔斯所写的壳牌石油公司培养领导力行为模式的故事，以及第131页汤姆·瑞安论述有关“核心教练队伍”

的文章。

3.组织行动

当我们在1993年开始改革时，壳牌石油公司没有多少人相信改革会持续下去。

人们认为参加一些关于愿景和价值观的会议后，事情就结束了，最后对大家不会有什么影响。

与此同时，我们在上层的管理人员中拟定了愿景和一套价值观，讨论如何向我们的22000名员工传达这些思想。

当时我们没有用“组织行动”

这个词。

我们想如果能以单向沟通清楚地解释我们要做的事情，那么就能实施设计和计划，就能保证成功。

但是我现在认为组织改革不应这么进行。

有反馈回到了我们这里：“我听说你们在讨论，我认为改革这主意不错。

但是某某（领导委员会的成员）来参观时，没有提到改革的消息。

为什么我们得到的消息是矛盾的？”

人们还会指出我们没有遵照新价值观的做法。

这是正常的行为，而且在某种意义上是健康的行为：这意味着有更多的人在关注新思想和新概念。

一旦他们开始这样谈论，他们的领导者就必须作出回应。

但是组织行动基本上是一个倾听别人的过程，而不是进行宣教。

在改革开始18个月后，我们进行了一系列定期的在公司外举行的会议，讨论价值观、计划转型工作。

领导委员会的成员开始意识到，我们还没有倾听别人和理解他人观点的最基本技能。

在这以前，我们都已经参加了管理培训。

给我们的咖啡杯上都写着“要么倾听，要么闭口”

，但是我们甚至不能参与有效的讨论。

一些人在碰到反对意见后就索性不吭气了。

一些人试图赢得每次争论。