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第六章 言行一致（第11页）

“不管你说什么，”

他们似乎在想，“我都会有一个比你的说法更好的答案。”

我们进行了深刻反思并且举办了一系列私下会议，帮助我们学会更有效地倾听。

我们的倾听能力开始提高后，组织内的人员也开始对我们的努力树立信心。

我开始第一次听到，海上钻井基地的帐篷里和炼油厂的人员在讨论改革进程。

这些不是一下子、畅通无阻地发生的。

我们在一处取得进展，又在另一处退让，逐渐渗透，以一种杂乱交错的方式，将改革推进到整个组织。

对我来说，组织工作比建立业务模式或领导力模式都难。

它代表着员工和公司关系的根本变化。

当我35年前加入壳牌石油公司时，员工用对公司的忠诚和对管理制度的服从换得安全保障、福利和报酬。

现在，没有公司能够提供那种合同中隐含的安全保障。

人们认识到他们唯一的安全保障来自绩效，他们给经济系统增加价值的能力。

对一些人来说，接受这种新型关系的转变是很困难的，因为对每个人来说这都意味着更高的不确定性，对自己行为和个人发展的更多的责任。

我们现在要求的是投入，而不是忠诚。

组织和其领导者应该负责提供一个人们能够自由投入的环境。

作为交换，壳牌石油公司负责帮助人们培养这样的技能：创造一个环境，让他们能控制自己的业务单元是否成功。

在组织做到这些之前，人们不会接受新的雇佣关系。

我不愿在这种情况中用“培训”

这个词。

“培训”

是通过重复和操纵进行的；人们可以接受被培训，编写计算机程序，记录地震信息，但是却不能接受培训以处理完全不可预知的情况。

因此，我们竭力加强学习，而不是培训。

例如，我们许多公司决策的制定，就是通过组织各个部门的人组成的创新团队，在一起深刻探讨业务或战略问题。

在讨论多元化或奖励和表扬等问题时，他们会考察其他组织的做法，不只是根据自己的推理或简单的数字性对标，而是结合外部的新见解制订解决方案。

另外，建立我们公司的新的学习中心也表明了我们培养公司每个人能力的决心。

我们在这里为来到壳牌的所有新成员，从文件管理员、炼油厂焊接工人到研究科学家，都进行入门指导。

通过把公司的员工召集在一起学习，我们能够分享最佳做法。

高层管理者也可以在那里开诚布公地在公司很多人面前讲述愿景，让大家看到管理者也是有缺点的，但他们会为了取得共同成功而努力。

4.个人与公司的协调

一项转化行动起止于领导者个人与组织目标的协调性。

作为领导者，我们被要求培养对我们认为的正确性的感知力，这包括我们想要做的事。

但我们必须问自己：这与组织的利益相一致吗？我们能让数万员工中有足够的人持有同样的观点吗？我们是否真正考虑到了他们的利益、他们家庭的利益以及他们的价值观？这是最重要的因素。

如果组织利益与领导者的价值观不一致，而领导者的目标只是尽可能地挣钱，那么就会导致如同《门口的野蛮人》一书中的丑闻故事。

这些新领导力模式的妙处在于，你一旦使用起来，就会变得越来越容易。

你将会面对的最大困难，大部分是如何处理旧文化习惯中让你很害怕的事。

学会暴露出你的失败，是整个旅途中最让你获得自由解放的事。

如果不再要求一个人完美无缺，那么就有许多新事物变为可能。

遇到挫折也不会那么痛苦，只要你愿意站起来，告诉别人：“我这次摔倒了。

现在我要换个方法做了。”

有时候我会问自己，我离开后，壳牌石油公司会不会再退回到家长式的、整齐划一的集中控制型社会。