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第七章 治理（第28页）

和承诺。

让人们用自己的力量承担对他们很重要的责任，鼓励他们向团队说明该责任对他们重要的原因，并表述他们实现目标的决心。

这一方法之所以可行就是因为基于一致的、坚实的抱负而作出的投入。

一旦针对结果的责任明确化，团队中每个成员的目标和现实都应该让团队中的其他成员熟记在心。

这是团队形成真正伙伴关系的基础。

然后每个合作伙伴都能怀着创新的信念行动起来，但是他们会同时关注其他成员的愿望和关心的事物，并且在优化自己的业务和集体业务时，本能、明确地将这两者考虑进来。

资源和决策

在高层管理队伍中，结果责任制所形成的伙伴关系成为设计权力系统的基础或环境。

权力系统能使你的团队调用必要资源并作出“管理”

决定，是你的团队能完成其所负责任务的必要系统。

培训你的团队成员以合作伙伴的方式工作，首先在自己的层次，然后在下面层次建立横向的联系网，以在“引导”

组织取得特定成果时优化使用资源。

如果这些同事能在相互依存的基础上建立积极的协同关系，那么你就可以改变常规做法——“把难作决定的负担转移”

，最终推给总裁的通常做法。

这对所有涉及的人都有益。

对于大多数高层经理来说，如果他们能学会作出决定的技巧，在不滥用权力、不会引起权力冲突的烦恼的情况下，他们是愿意自己作出决定的。

而且如果他们能够学会合作，解决方案和决策的质量会得到进一步提高。

你也不用再扮演所罗门的角色了，即在各种选择方案中用你至高无上的权力作出抉择。

“所罗门”

角色不但耗费精力，而且容易导致武断的、片面的决定，因为内部的复杂性没有在传递到上层的信息中表达出来。

这些决定还会在下层制造破坏和不团结。

即使是在最好的情况下，你也能想到在你的决定中“受损”

的一方的勉强性，这最终会导致你的决定得不到有效的贯彻。

最后，培养跨区域决策的习惯，会直接有助于突破性的创新。

没有高度的互动性，这些创新是不可能发生的。

有两种机制可以用来帮助建立加强横向联系网的“流动网络”

组织设计。

第一种机制是治理委员会，吸收相关的其他成员参与跨领域的方向性决策，这些决策对成功至关重要。

治理委员会还能如高层领导者一样，进一步分担和承受总裁的压力。

为了他们能更有效地工作，你应该告诉他们那些压力是什么。

（从那些让你夜不能寐的事情开始！

）你将获得的支持是值得你冒披露更多信息的风险的。

壳牌石油公司在其重新设计过程中成立了治理委员会，参见第295页。

第二种机制是尽量减少规则。

从历史上来看，大型组织一直依赖规则和标准的操作步骤以保证各部门的效率和生产力，从研发部、制造部到销售部、服务部和后勤部。

但是如哈克和其他人指出的那样，制定许许多多旨在覆盖所有情况的详细规则，可能会导致一些在客户或其他局外人看来荒唐的行为，因为各个层次的员工都觉得应该停止思考，只需要严格执行规定。

在迅速变化或全球分散经营的环境中，效率（此处的定义是用一种方法，只有一种正确的方法做事）的好处应该让路给效能（此处的定义是根据环境的需要，用许多方法做正确的事情，达到目的）。

高层管理队伍需要投入大量的工作来制定和完善一套简要的基本指导原则，这些指导原则可以引导制定尽可能少的关键原则。

这项工作非常艰巨，许多团队半途而废，留下林林总总一堆规章，最终导致组织成员的主观随意性反应。

另外，组织也需要在基层部门建立渠道，评估规则和政策，将它们与组织的战略方向和核心价值观联系起来，并让上层领导者能听到这些评论和意见。