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第八章 战略与目标（第2页）

当时美国电话电报公司正在创建日益复杂的数字电信网络，通过其中心机构提供各类前所未有的电话服务。

但是艾森伯格看到了公司更大的潜在市场影响力，这不是靠创建“智能型网络”

，而是通过“傻瓜网络”

来接受国际互联网，提供一个可靠、简单、到处存在的快捷国际数字型渠道，使独立的公司与顾客之间可以通过这条渠道进行便捷的联系。

艾森伯格把这个想法写成一篇短文发表在互联网上，不久这篇短文便被美国电话电报公司里的人看到了。

公司里一些人认为这是对公司目前所处困境的有益总结，而另一些人则认为这是“泼冷水”

。

作家乔治·吉尔德（GeorgeGilder）请艾森伯格在一个《福布斯》杂志的会议上谈谈“傻瓜网络”

，美国电话电报公司的管理层谢绝了这个邀请，说因为他（艾森伯格）职位不够高，不能“代表美国电话电报公司内部讨论的全面情况”

。

无疑，艾森伯格可能表现得像个“真信者”

，使公司内部管理层动怒。

不过他认为对此事进行争论至关重要，必须继续下去，尤其是在美国电话电报公司内外许多人通过电子邮件找到他之后，他这个信念就更坚定了。

在吉尔德邀其谈话遭拒事件发生之后他就辞职了，这向人们发出了一个信号：公司并不鼓励对这一问题的争论。

于是美国电话电报公司便失去了以公开而不胁迫他人的方式提出发展战略方面至关重要问题的一个机会。

我们举这个例子并不是责难美国电话电报公司。

事实上在内部出现这类战略方面的问题时，很少有公司能够有效地处理。

但那些有效处理了这些问题的公司，就利用了传统公司中不具备的活力、创造力和责任感。

1996年，一家石油公司的分公司发现了这一点。

“石油公司咨询集团”

是在此前一年刚刚创办的，是一家新的、以自负盈亏方式运作的独立企业。

公司设有以前的行政部门，包括会计和信息服务部门。

以前它是作为成本中心来运营的，这次无疑是一个大胆的冒险。

在一次有2000人参加的大型闭路电视会议上，新公司的40名高级经理宣布了他们的“宏伟目标”

：在促进石油经济发展方面成为技术领先者，这实际上标志着公司在战略方面的一个进步。

刚听到这个宏伟目标时，大家都表示支持。

接着，一个美国偏远地区的低级雇员提出了质疑。

他走进隔音间，对着电视会议话筒向首席执行官提出了这样一个问题：“我很喜欢提出宏伟目标的想法，不过我并不认为（你所描述的目标）有那么宏伟，你说呢？”

后来他解释说他听台上（和自己办公室里的预备会上）讲到的宏伟目标，只不过是挣钱的好办法。

“我认为一个宏伟目标应该关心的，要远远超越赢利，它应该使我们早晨起来会说：‘今天我要去工作，因为我认为我的工作使我感觉很好。

我知道公司正在对世界、对国家、对社区作着贡献，而且它对人也很关心。

’”

这些话通过电视会议的监控器传出，谁也不知道台上的首席执行官对此将作何反应。

他一向脾气暴躁。

人们甚至怀疑他会不会勃然大怒。

可是停了一下，他说道：“我得对你实话实说，这个问题我还没有想那么深。”

后来他说：“我被问了个正着，不知如何作答。

他问了一个很了不起的问题。

讨论宏伟目标的会议我出席了，我接受了那个目标，只是还没有对它进行充分考虑。”

人们对首席执行官的反应感到惊讶不已。