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第八章 战略与目标（第3页）

后来，有个人评论说：“当时所有人都松了一口气，心里感到非常畅快，因为首席执行官并没有像人们担心的那样，用老一套惩罚性的方式来解决问题。

他只是听着，表示心领神会。

这件事极大地提高了他的领导威信。”

那个低级雇员并没有听到首席执行官的反应，技术人员切断了那个封闭房间的声音信号。

他后来回忆道：“我出来时他们告诉我，听众又是欢呼又是鼓掌，他们还在讨论着那个宏伟目标。

我并没有感觉自己是个什么英雄。

注意到那个宏伟一词并无确切定义，我并不是第一人。

我只是第一个把它说了出来而已。

以后的几个星期，有些不认识的人拦住我，跟我握手。

这使我感觉自己做得对。”

这件事发生后的几年，“石油咨询集团”

又进行了许多有关“宏伟目标”

的讨论。

公司的正式目标比起“为世界作贡献”

更靠近“挣钱”

，不过这是无可厚非的。

迎接这种挑战的目的不是不去赢利。

实现经营绩效是企业生存的前提条件。

但是当那个雇员提出这一问题时，从根本上来说，他的建议是，公司只有财务目标是不够全面的。

反过来讲，当首席执行官尊重该问题时，他承认对公司的主张提出质疑是合理行为。

作为听众的管理者和雇员们，通过继续思考该问题而大大提高了共同思考公司目标和发展战略的责任感。

如今，战略和战略规划方面的情况有些混乱。

传统上讲，这些都是高层管理人员、战略规划制定者和战略顾问应该操心的事情，但是10年甚至更长一段时间以来一直有守候在“门口的野蛮人”

的问题。

企业理论家亨利·明兹伯格（HenryMintzberg）20年前就提出：“战略既是设计出来的，也是‘自然生成’的，管理者不仅仅要制定战略，更需要学会‘精巧地雕塑战略’（craftingstrategy）。”

越来越多的人呼吁不应再由高层管理者垄断制定公司战略。

盖瑞·哈默与同事C·K·普拉哈拉德一起提出了极具影响力的“战略意图”

和“核心能力”

观点，哈默说“瓶颈障碍来自瓶子顶部”

。

他认为“战略方面的正统观点”

是制定新战略的最大敌手，而资深管理人员则往往是这些正统观点的“捍卫者”

。

其他人也认为问题的症结不在于制定“正确的战略”

，而在于提高管理人员揭示和检验一些既定设想的能力，因为他们倡导的战略往往就是基于这些设想的。

由此，有关战略方面的讨论涉及的领域其实是管理者们的“心智模式”

。

实际上，承认心智模式对于战略的重要性便是20世纪80年代荷兰皇家壳牌公司提出的闻名一时的“作为学习实践的战略规划”

理论的核心内容，而且《第五项修炼》和《第五项修炼·实践篇》两书中把“心智模式”

作为一项修炼给予重视，也是受到了这一观点的直接影响。