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第八章 战略与目标（第14页）

，由公司高级管理层听取。

把各种观点搬上舞台使每个人的想法都产生了变化。

但这并非是探讨这种“重大问题”

的唯一渠道。

高级管理层也召开战略讨论会，使用互动式图表和“讲述未来的故事”

等方式来发现有交叉功能的新机会。

在这些战略讨论中，他们考虑了在惠普实验室实现各种远景规划所需的核心技术。

与此同时，全实验室的人员都在开展各个层次的项目并在实验室工作的关键领域取得了显著进步。

为工程师开办的“每周粉笔谈话”

、“咖啡谈话”

、行政助理论坛，以及“社区论坛”

都为继续进行的讨论、听取意见和学习创造了机会。

一个WBIRL资助项目基金为人们提出创新性观点提供了一小笔资金，它使公司基层员工能采取行动，并对自己认定的工作承担起责任。

在所有这些工作中，WBIRL项目的负责人把她大部分的时间都用来“帮助各部分看清整体”

，并用互补的观点把人们联系起来。

这些并不十分正式的努力构成的内容丰富的联系网络是极其重要的。

它们使实验室自身、惠普的其他部门及公司外的人们越来越清楚地看到WBIRL的集体知识和能力。

虽然生产力快速提高，但仍存在一些缺陷。

人们要策划一个“庆祝创造活动”

以褒扬所取得的成绩。

在为此进行的一次非正式讨论中，一位实验室工程师发了言。

她想知道惠普公司与其他任何一家想成为世界最优秀公司的其他公司到底有何区别。

她说：“每天早晨我起床的动力是‘为了世界’而成为最优秀的。”

这样便出现了一个“真正的”

重要问题：惠普实验室成为世界上最优秀的和‘为了世界’而成为最优秀的将意味着什么？

一位高级工程师描绘出了他对“为了世界”

的理解。

这是一幅很有名的画，画的是惠普创始人看着公司创业所在地——后院车库。

他还在里面加上了一幅地球的美丽照片。

这幅画成了“惠普为了世界”

的象征。

一个由800名帕罗阿尔托的员工参加、通过卫星实况转播的“镇民大会”

使得全球范围内针对一个问题进行了讨论。

这就是“你如何理解惠普‘为了世界’的说法？”

“惠普为了世界”

的形象在全公司传播开来——出现在公司大厅里，成为招聘小册子里的重要内容，并且成为经理送出的礼物。

全世界的惠普员工已经购买了5万多张海报，这就刺激了人们对公司未来重大问题的意义进行广泛讨论。

在探讨过程中，人们重新发现公司创始人比尔·休利特（BillHewlett）和戴夫·帕卡德（DavePackard）一直在坚持完成一项承诺。

帕卡德这样描述这项承诺：“惠普公司应该把承担社会责任作为第一要务。”

目前，惠普公司中越来越多的成员正在重新联系到那个创办时的指导思想上来，这就是刺激人们对教育、第三世界国家不完善的医疗保健以及环境问题的监测网等方面的突破性技术进行研究。