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第八章 战略与目标（第15页）

作为其中一部分内容，曾经为惠普创意出“为了世界”

海报形象的那位高级工程师被说服去实现一个怀抱了25年的梦想——搞出一个一英里长的有教育意义的画廊，要求把人类生活放入人类进化史的环境中。

1997年，这件作品《穿越时间的漫步：从宇宙尘埃到我们》在年度世界论坛中隆重推出。

在论坛上，“为了世界”

的意义这个问题摆在了世界各地的领导者面前。

这些讨论如今促进了公众和私人伙伴关系的建立。

这无疑是个“传播得不错”

的重大问题。

重大问题与战略性思考

发现和询问“重大问题”

，那些我们确实不知如何作答的战略问题是以一个设想为基础的，这个设想就是任何体系中的利益共享者自身已经具备迎接最艰巨挑战的智慧和创造力。

一个组织群体的成员们如果有合适的环境和支持，就能经常了解哪里存在重大的战略可能性和采取行动的机会。

是不是单凭“运气”

才使我们碰到了那些对战略思考起重要作用的问题，或者说我们能不能真正地进行精心设计以使那些问题更容易显露出来呢？

“发现战略问题，”

一家大型跨国公司的高级经理说，“就如同淘金一样，你要有找到它的愿望，还要有好奇心，并且得有对发现它的期待，尽管在找到之前我们谁也不知道在哪里能找到它。

你拿着自己最好的工具，凭着经验和直觉朝着你认为可能找到金子的大致地域进发。”

要促使人们以发现重大问题为基础进行战略思考，有几种活动可能是很有益的。

它们可能并不适用于所有情况，也不一定遵循同样的顺序，但是它们提出了一些正式与非正式手段相结合支持个人和团队为自己发现“金子”

的方法。

■评估形势背景：感觉一下你工作所处的大环境。

不管你工作的系统和项目处于何种层次，都要审视一下目前经营和组织环境的愿景和轮廓，就像在大山里的跟踪猎物的人，要注意寻找明显和不明显的信号，注意暴风雨和晴天的征兆。

在识别经营环境所暴露的许多问题时，要充分发挥你的好奇心和想象力。

把你的发现设计成提问而非需要关注的问题或难题，这一点虽然不易做到但是非常重要。

在设计这些问题时，可以问问自己：“A与C有何联系，它表现出什么问题？如果什么什么在此起作用……我们要问什么问题？所有这些数据背后真正的问题是什么？”

■发现核心问题：你一旦认为自己提出了大部分的相关问题（其实这种问题有很多），就可以去寻找模式了。

这并不是一个机械的过程，尽管它可以是有秩序、有系统的。

你寻找核心问题的过程就像是在寻宝。

这样的核心问题一般有3～5个，回答这些问题对你的未来工作意义重大。

把这些问题放在一起，考虑一下它们之间的关系。

注意一下“突然出现”

的东西，从而发现一开始提出的那些问题的深层意义。

■创造未来可能出现的景象：想象一下回答了这些“重大问题”

后你的情况。

创造出生动的可能情况不是异想天开的幻想，如果持多种不同观点的人参与了前一阶段的讨论，情况尤其如此。

这部分讨论为制定对“重大问题”

作出反应的创造性战略提供了线索，它还立足现实生活展示一些行动的新领域和机会。

■制定可行的战略：作为对那些令人注目的问题和它们所涉及的关于未来可能情况的反应，可行的战略开始出现。

当然，这个循环永远不会结束。

相关经营数据、与公司内外利益共享者的不间断对话、雇员间的非正式对话和从环境中得到的反馈使你能够不断评价经营环境——揭示新问题。