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第八章 战略与目标（第22页）

■实施：不是不假思考地遵守命令。

它就像是在“机智灵活地”

打球，也就是聪明地实施组织达成协议的、成文的战略规划。

无疑一些会计人员愿意把战略计划看成是对未来的可靠预测。

但是情况并不会完全按计划发展，与预想结果出现偏差并非坏事，不要去否认，或为之辩解。

其实它们是现实中微妙而宝贵的证据，能证明某个关键的设想或战略可能是错误的。

因而所有参与制订计划者都应该受到训练，并得到他们监控与评估效果所需要的支持。

这就是说人们必须理解，并准备质疑前一阶段人们通过努力提出的设想和行动计划。

他们在认真实施这个计划的同时也在衡量着自己的进步和成功。

他们有时也会慎重地、在一定范围内故意偏离计划，看看情况如何，看看为什么计划中的某些内容不可行。

一个经营方面的创新不能达到预期效果的原因可能是市场的地方性混乱、模式中的设想错误、反馈的不准确等等。

“纠偏者”

的工作就是去调查并通告他人。

最后要提到的是，实施工作其实又直接把人们带回了扫描阶段——监控你的行为和其他人的行为对你的顾客、市场和社区的影响。

“绩效显示盘”

这类的工具在这一阶段很有用，参见第553页。

谁来制定战略？

并非每个人都可以学会这些步骤。

有些人永远没有处理战略问题的兴趣和能力，但他们仍然是公司的宝贵人才，尤其在实施方面。

但如果你让他们考虑公司的发展方向，他们却做不了。

他们只会简单地说：“告诉我你要我做什么，我就去做好了。”

另一些人则是天生的战略家，生来就具有那种思维方式。

所有这些活动都能吸引他们。

如果他们不能参与制定战略，就不会有用武之地，不让他们参与是一种可悲的浪费。

大多数人则是战略上的休眠者，他们可以学习做有效的战略家，但是他们这方面的才能从未被开发过，至少在工作场所是如此。

使他们参与这些活动中的一项或多项可培养全公司的战略意识和能力。

六、荷兰皇家壳牌公司的战略转变

科·赫克斯特洛特（壳牌公司前常务董事委员会主席），马克·穆迪-斯图尔特（现任常务董事委员会主席），加里·斯蒂尔（飞跃团队成员）

这个组织变革的故事非常繁复而且涉及方方面面，因而不能把它简单归类为先导小组的活动。

它描述的是世界最大公司之一的战略指向转变。

荷兰皇家壳牌公司由世界各地165个半自主的运营公司组成，它们共用一个品牌（最大、最著名的是美国运营公司——壳牌石油公司）。

公司既相对保守又极其多样化，长期以来它的传统是由马来西亚、新西兰、休斯敦、西班牙、尼日利亚、巴西等几乎遍布世界各地的运营公司经理作出地方决策。

荷兰皇家壳牌公司1995年业绩非凡，故事就是从这个时候开始的。

可公司领导者并不满意，他们决定改变管理机构，重构员工之间和员工与顾客之间的作用方式，认真重视领导力发展过程，并把它作为激活全公司员工主动性、创新性和财务方面责任的手段。

他们作此决策并非因无路可走或因预料到公司将面临危机，而是因为他们具有远大的抱负。

他们认为过去使他们获得成功的能力和发展方向并不能使他们继续取得同样程度的成功。

几年前半自主的壳牌石油美国运营公司就开始转变了。

与之不同，荷兰皇家壳牌公司则最近才开始变革。

我们对它的故事只能讲述一部分。

不过我们可以说明公司领导者怎样为变革创造条件，并将学习型组织作为这一变革的中心内容。