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第八章 战略与目标（第21页）

各个小组可以决定是否需要邀请一些深谙经营的杰出人士或凭自身努力成为伟大思想家的人物来支持他们内部的观点。

局外人可能更有条件对数据的解释和占优势的设想提出挑战。

思考过程不一定是正式的。

例如起沟通作用的管理层可以在公司产生的思想家间进行穿梭外交，不一定召集每个人开会便能达成多方的一致。

在一对一对话和小组讨论中，可能会突然出现没有正式制定出来的经营系统模式。

然后可以与财务人员讨论其中财务方面的内容，与技术人员讨论其中技术方面的内容，与人力资源管理人员讨论其中人力资源管理方面的内容。

一开始人们的讨论似乎互不相干，但通过起沟通作用的管理层认真的思考，便很清楚其实每个讨论都为另一个难题查漏补缺。

随着这幅画面的展开，人们开始理解彼此问题间的联系了。

■选择：这是战略最为关键的步骤，或许是最不被理解的一步，它包括对市场未来发展的看法作出决策，并决定如何进行最有效的竞争。

当你选择时，你公开把有价值的资源经过深思熟虑下为赌注，通过这种方式对此事承担责任。

这种活动不适合鲁莽者或胆小怕事者，因为某些选择会对组织带来生死攸关的影响。

许多组织“让总裁来作决定”

，因为人们都不愿意承担明显的责任，尤其是结果证明这个选择是个“错误”

时，人们就更不愿意选择了。

结果这些公司可能就会出现无人作出选择的情况。

无论一位高级领导者的能力多么突出，他都不能在其他利害关系的压力下考虑到所有的选项。

尤其是那些没有人愿意费力去说明的选项，或是那些不适合现行经营模式的选项。

这些选项自动不被组织考虑，这样组织并没有进一步提高自身从众多选项中作出选择的能力。

另一个办法是逐步将选择认定为对话的过程。

如果把战略看做对话过程，则你的可选项就更多了，这样你就需要花更多的时间进行明确的对话，在对话中你要详细考虑每一个选项，或许还要调查一下以彼此偏好为基础的设想。

这通常在小组中通过另一种“穿梭外交”

的方式进行，这样决策就会逐渐从这些对话的互相作用中出现。

参加者们在进行自我选择：他们出面，关心事情发展，并且对相关结果负责任。

我们从没发现一个没有人出面讨论的问题。

公司的其他人基本上同意这些个人通过中间人达成的协议，因为他们代表一个有组织、有思想的群体的意见。

这也有助于确保公司各方面的意见得以均衡地体现，他们分别来自财务、系统、销售、营销和生产等各个部门。

■计划：这里出现了实施这些选择带来的压力。

大家聚在一起说：“我们知道自己的发展目标，可如何才能达到这个目标呢？”

这个活动的特点是充满希望和实用性，战略决策在这个阶段被转化为行动。

如果人们过于重视工作中的最后期限和逐级上报，计划活动就会失败。

“我们必须在12月6日以前向董事会上交一份成文的行动计划。

我们需要在11月30日向总裁作一个电脑演示。”

这些话充分显示出人们仍在关注那种官僚的表现形式，而非内容的质量和完整性。

计划的最终形式不是写出一个文件，其价值存在于人们参与的过程。

如果这个过程是健康的，则任何文件都是没有实际意义的，因为已经产生了最利于公司未来发展的组合和一致行为。

通过对话来制定规划这种做法是向每个可能从参与中获益的人展示计划，这意味着不把计划作为一种机密处理。

组织一般对机密十分重视，甚至他们自己内部人员都不知道公司的战略，这比自己的战略计划落入竞争对手之手更能威胁公司长期的健康发展。

正如一位银行业首席执行官所说的：“我们已经完成了所有的重要思考并使整个组织参与其中了，这使我们能够领先于照搬我们计划的人。

等他们理解了我们的选择，我们在战略发展方面已经进入了下一轮。

虽然意识到有可能泄密，我还是愿意让我银行里的每个人都了解我们的战略并注重实施，我不希望只让经理们了解计划并由他们策划实施。”