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第八章 战略与目标（第20页）

作者展示了一个制定情景规划的清晰过程，有机地把战略实践的3个学派“理性主义论”

、“进化论”

（直觉的）和“过程论”

（通过实验法学习）结合了起来。

——比尔·戈弗雷

五、通过对话交谈制定战略——开发全组织战略家的途径

安迪·托马斯，夏洛特·罗伯茨

安迪·托马斯（AndyThomas）现为W·W·格林格公司战略与经营发展部负责人，在本文中他总结了自己在许多公司创造以学习为导向的战略的经验。

文章表明战略不一定是一个“成品”

工作，但是如果讨论得当，它会很自然地出现。

在此过程中，它将培养组织提高讨论能力。

这篇文章与“组织学习循环”

前后呼应，“组织学习循环”

是有关在组织的常规发展过程中灌输学习观点的构思。

大多数组织存在着开创新业务和保持原有辉煌的矛盾。

过去，高级管理人员和战略计划部门制定战略，通常会过分偏重于稳定。

最近几年来由于前面的做法已导致组织发展停滞不前，董事会便新请进了一些极具领导魅力和煽动性的高层领导者，他们往往会在变革方面走极端。

他们从“一张白纸”

开始，疯狂消耗资产，迫使公司接受新观点，通常他们会将组织耗尽。

这两种方式都基于把指导作为战略的指挥控制式观念：只有高层人士才能为组织制定前进方向。

组织可能因此发生内部战争：一方是有远见的“将军”

，另一方则是执行任务的“部队”

。

另一种观点是把对话作为一种战略，这是基于这种观点提出的：公司已经拥有了许多聪明而有见地的人投身于共同探讨公司发展方向的意义。

这使更多的人去思考行业中的“事业”

、寻找新方法来明确并创造顾客价值、找出并先行占领新的竞争空间、找到利于自身发展的改变游戏规则的办法并提高自身水平和竞争力。

可你又如何用传统的专制的战略方式达到目的呢？

我们已经看到许多公司的经理们都在为这个问题绞尽脑汁。

我们相信他们都需要同一样东西，一条可以在全公司范围内创造战略技能的发展型途径。

遵循这条途径不能与公司的实际工作脱节，比如说，它不能通过3天的研讨会来完成，而只能通过使关键人物参与下列5项关键活动来进行。

■扫描：在这项活动中，要组织全公司人员不断“解读世界”

，也就是建立和保持对组织和环境的客观认识，寻找顾客、供应商或有关组织的言行中带有战略含义的信号。

设计一个程序来收集有用信息，这意味着为那些负责收集前期信号的人提供条件，帮助他们调整“天线”

找到有关波段。

这并不是要准确地告诉他们扫描哪里，他们可能凭着本能会做得最好。

让各类不同的人扫描你就肯定会涉及所有主要情况，包括可预测的和不可预测的。

一定要保证他们能够把发现的东西简洁地汇报出来，并保证他们定期与核心战略小组的其他成员，甚至公司全体成员召开讨论会，汇总并讨论他们的发现。

■思考：这是指对公司现状、经营模式、发展和探索进行压力测试。

（从扫描中得到的）数据如何才能适合当前的经营模式？如果数据不合适，则应对经营模式提出质疑。

这个过程有赖于融合各类不同的思考方式，应该请具有直觉性思维、创造性思维、横向思维以及理性思维的人都加盟。