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第八章 战略与目标（第29页）

八、雨林事件之后

木内多知，约翰·萨瓦吉，吉田将之（三菱电机）

木内多知（TachiKiuchi）任三菱电机美国分公司董事长直至1997年，他因具有将经济发展需要与环境保护目标结合的令人信服的眼光而闻名。

他的演讲“我在雨林地带看到的”

是优秀企业领导者作出的最著名的环保宣言之一。

1992年，他讲述了自己在一次写信活动中被当了靶子的经历。

一群小学生误以为他与一家三菱贸易公司有牵连，请求他停止破坏雨林。

尽管这两家三菱公司46年前就分了家，这件事却引起了木内的好奇心，他深入调查了马来西亚雨林。

回来后，他落基山研究所和雨林行动网络组织建立了伙伴关系，并且开始热衷于把三菱电机转变为一个具有环保意识的公司。

正如他在雨林演讲中提到的：

“我们知道雨林几乎没有任何有生产价值的资产。

它的土地贫瘠，不包含营养成分。

但是令人难以置信的是，雨林比世界上任何一个企业的生产价值都大。

它们是无数动植物的家园，拥有世界上23以上的各类生物，这些生物完美地融合在一起，相互依存，并且不断进化为更复杂的生命形态。

“想象一下如果我们像雨林一样经营我们的公司，我们会多么具有创造力，多么有生产价值，多么有益的生态。”

木内多知继续说：“我们应该如何开始？应该运作起来别那么像机器，而更像一个有生命的系统，一个工业生态系统。

基于此，我们三菱电机开始采纳一个建立在工业生态学原则基础上的环境管理系统。

这意味着我们要做两件事：一是我们必须睁大眼睛，看看我们的经营在环境方面的支出与收益，二是必须根据我们观察到的情况采取行动……我们必须对我们产品产生的影响彻底负责。

从现在起不仅要考虑产品的质量，更要考虑地球的质量。”

许多其他公司也在遵循着类似的途径发展，因而三菱电机的经历成了一个引人注目的范例——不只在公司环境保护方面，而且在实现一种理想的结果方面。

高层领导者如何能把从雨林地带学到的见解带回到自己公司的行为中。

我们询问了木内先生的想法，也询问了应邀参加制定三菱环境保护策略的约翰·萨瓦吉（JohnSavage，三菱电机美国分公司执行副总裁）和吉田将之（TakashiYoshida，三菱东京总部战略规划部经理）。

他们通过总结三菱公司的经验，共同提出了下列原则。

从个人角度讲述

木内多知：如果人们没有强烈的学习兴趣，即使再努力去激发他们的热情也不会奏效。

这就是为什么我不断地亲自讲述自己在雨林地区的经历，讲我看到的那幅巨大的画面。

如果我用空泛的术语谈论环保问题，人们绝不会对它产生热情。

约翰·萨瓦吉：需要有人主动担当领导者，并且乐于承担风险。

否则环保主义仍然是一个与经营管理职能抗衡的服从职能，仍然处于主流之外。

目前有人仍然在敷衍塞责，因为我们有书面政策说我们将成立一个环保委员会，两年开一次会，等等。

但是木内多知的雨林地区之行以及他从那里带回的真正活力改变了我们，我们这样做是出于真心的，因为这件事情是正确的，并不是因为听到东京的命令说“你们应该这样做”

。

木内多知邀请雨林行动网络组织的负责人兰迪·海耶斯（RandyHayes）到北美总裁会议上就对生态系统的影响跟我们谈谈雨林的问题。

把环保责任的观点从诸如必须使用再生纸张的政治上正确的行为领域分离出来，变成一个具有全球性效力的行为，是很有帮助的。

不管什么时候我们做了减少纸张使用的事情，甚至连住在东海岸的人们都开始顺口说一声：“节省一棵树。”

披露内情

吉田将之：现任总经理三菱先生上任前对环境问题的了解很少，或者说一点儿都没有。

我知道他需要大大提高环境意识，否则，我们将不能实现环保方面的目标。

我试用了几种办法，但是最有效的还是鼓励他参加公司外以环境保护为导向的会议。

有几次人们请他解释三菱电机对某个环境问题的解决办法，他不得不当众作答，这种经历鼓励他更多地学习这方面的知识。