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第十章 恐惧与忧虑（第7页）

在一家电脑公司里，有时我听到人们说：“我们私下再讨论这一问题吧。”

后来我才明白这就是说：“我不想跟你谈了。”

还有一些公司使用幽默的方式，你听到某种玩笑的时候，就知道这位上司在行使控制权了，他不想让人们的谈话跑题。

单方控制是不利的，它能阻碍人们进行公开交流，但你不能用劝说的办法阻止这种做法。

他们（也包括你）应认真改变这种做法，并改变其滋生的环境。

几个人可以聚在一起（3～10个人都可以），考虑一下下面的几个问题，这样会有助于认识这一现象。

这是针对“教练队伍”

设计的一种有效的练习，见第127页。

1.个人反思（30分钟）

目标：

让人们认识到自己有控制、结束、改变话题的自卫性习惯。

时限：

几个小时。

必需品：

一个舒适的房间。

确保每个人都为这个练习所要求的思考作好准备，并且要气氛融洽。

1.当我感到不自在时，会怎么做？是不是发怒，提高嗓门？是不是退缩？是不是机智应对？是不是用数据材料吓唬人？是不是提出无数个问题？还有什么别的做法吗？

2.回想一下自己曾有过的单向控制的做法，为什么这样做？当时你觉得有什么威胁？可能有人担心自己会发火，也可能有人隐约感到自己也许会被解雇，还可能有人只是因为任务太多，陷入无从下手的进退两难的境地。

想一下这种原因是否很常见？是否在整个团队中很常见？是否在整个组织中很常见？

3.为什么那个特别的威胁会对你产生这样的影响？这反映了你怎样的信念及态度？当诱发因素出现时，之所以会有单向控制这种行为，就是因为我们每个人都有自己的一种固定信念，例如，一个因感到任务太多而采取单向控制的人会想：“说话不兑现，或者不能承受得住这些压力，都会显得我很无能。”

4.别人怎样做，才能使我不会进行单向控制而回到交流中来呢？仔细描绘和想一下别人该如何帮你改正这种习惯。

2.小组陈述

现在每个人都讲出自己反思的结果，并询问别人观察到的其他的方面，要认真听，认真记录，然后说出深层的恐惧与信念。

当一个人讲的时候，别人应认真听，只在不清楚之处可以提问，但不可提出反驳、抗议、借口或评判。

最后由陈述人描述别人该如何帮助自己回到交流中来，或许可以通过角色扮演做一些练习，但这必须建立在亲密无间、完全信任的基础上，时间一长，你和你的团队就会这样做了。

我发现这种讨论会产生奇迹般的效果。

有一个公司的高层集体有六男一女，其主要负责人查克喜怒无常，经常发火，厉声斥责下属，毫无顾忌地在公众场合大喊大叫，他的表现好像他根本不知道自己已经失去了控制。

和他在一起工作的人都整天提心吊胆：他下次什么时候发火呀？会不会对我来呀？

轮到查克进行这种练习时，我不假思索地提议道：“我们可以讨论一下你的脾气吗？”

接下来是一阵令人不安的沉默，最后他笑着说：“好，我希望谈谈。”

查克承认自己有这种单向控制的习惯，并找出了其背后的原因，每当公司面临可能的难堪状况时，他就担心自己会受到谴责，他说：“我得对公司的形象负责。”

只有想到报纸上会出现有损公司形象的标题时，他才会大喊大叫。

弄清了这一点，并在他本人的合作下，他的团队想出了一个办法来防止他发火。

现在当发现他发脾气时，别人就说：“查克，我们知道这对你来说很重要，我们所言和所做的哪一点让你担心？”

这种问法使他消除了对潜在窘境的恐惧感。

两年后，他有时还会发火，但少多了，他的妻子说他在家里已不再发脾气了，他几乎不再担心会丢脸或遇到难堪，并成为一个颇具魅力的领导者。

四、当好人做出可怕的事时……——解决组织生活中的基本学习障碍

约瑟夫·贾沃斯基

约瑟夫·贾沃斯基以前是一个律师，曾是荷兰皇家壳牌公司的情景计划团队的领导者，“生成领导力中心”