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第十章 恐惧与忧虑（第8页）

（马萨诸塞州的一家咨询公司）的创建者之一，美国领导力论坛的创始人，是《共时性》（见第241页）一文的作者。

在这篇文章中他阐述了他创立的“生成式交谈”

的形式，利用这一形式，一个“同僚顾问”

对高层领导者进行个人的、深入的辅导，从而对组织中有影响的系统性力量有深入的理解。

约瑟夫讲述了一套原则来消除先天的恐惧与忧虑，包括两种方式：一是与一个你信赖的干预者进行，一是以一种谨慎而又富有同情心的方式，在组织中自己充当干预者。

我至少在六七家公司都遇到过同样的关系紧张的问题，一个公司总裁或其他高层领导者特别对我说起他与其他上层领导者之间如何亲密无间：他常与下属一起打高尔夫球，常与他们一起偕妻子出游；并且他们对公司的发展也有共同的想法，愿意共建未来。

然而，当我与其他领导者私下交谈时，才知道他们都很怕他。

如果他们希望进行重大变革，或是对他讲起一些令人担忧的事情，他就会长篇大论地反驳他们，或是当众羞辱他们。

他们不能正面地谈出自己的观点，就想出计策来奉承他，掩盖事实，以使他接受他们的提议（在有些公司里，人们称此为“上向管理”

）。

人们何以会对他感到害怕呢？原因很难说，不过在他们的眼里，他就像是一个专横的父亲或独裁者一样。

我认识一些世界级的登山运动员、战斗英雄，以及一些非常成功的作家，他们都不能与自己的老板进行公开交谈。

更糟的是，通常有一些重大问题存在，其原因就是由于老板明显的错误决策，而他还固执己见，维护自己的决策，忽视问题的存在。

谁也不敢直言此事，对付这些问题的费用不断增加，并使企业业务造成不必要的损失。

我并不是说这些高层的领导者不好，相反，从整体上看来，有这种习性的高层领导者都是我所认识的人当中最优秀的。

我也不觉得这种做法是可以原谅的，但我发现很多我所尊敬的人都这样做，有时也包括我自己。

如果在一种环境中人们常常受到指责与打击，使得他们失去了自我意识，上述现象就会成为一种必然的结果，好人也常常以习以为常的方式伤害另外一些好人，而且这种行为还会被效仿，从上一代管理者传到下一代管理者。

存在这类问题的公司应尽早设法将其解决，原因有三个：首先，在一个工作环境中，何为可接受行为，何为不可接受行为，人们的态度正在改变，有才能的管理者或雇员会对某种弊端重重的环境感到厌烦，另谋出路。

其次，压制政策会使个人失去自由与创新精神，因而不利于他们在迅速变化的未来环境中立足。

最后，也是最重要的一点，就是这种行为会造成人类才智的严重浪费。

丑角的故事

为了说明这种浪费，我来讲一下迈克和凯文的故事（并非真名）。

迈克任一家大型制造公司的分公司主管，当时公司正处在艰苦的紧缩时期，在这种形势下，凯文得到提升，成为高级管理人员，负责财务与人力资源方面的工作。

每当裁员的时候，迈克就提出哪些部门应该裁掉，然后打发凯文去宣布。

每次人们都会问：“这种事还会发生吗？”

凯文总是说：“不会了，这是最后一次。”

他请大家加倍努力，以实现迈克的目标，保住自己的工作。

迈克想裁掉谁或惩罚谁，他就照办。

在管理人员会议上，凯文总是极力鼓吹，事实上，大家都知道是迈克的想法。

在一次重要的会上，迈克讲了半个小时的话，着重讲述一个新的方案。

他讲得慷慨激昂，把满满一杯咖啡碰洒了，全溅到他的文件上，但他一点儿也没停下来，继续滔滔不绝地讲话。

倒是凯文迅速跳起来，跑着取来毛巾，然后小心地把咖啡擦净。

在整个会上，迈克没有提到自己碰洒了咖啡这件事，也没有对凯文表示感谢。

后来一位与会者向我谈起此事时说：“就从这件事上，我感到我们的公司没有希望了。”

很快，迈克退休了，新总裁在全公司范围内推行变革运动，并邀请我协助。

经过几次深入的交谈，我赢得了凯文的信任，他情真意切地向我道出了心声：“我在这里的整个生涯一直都用在与人们保持友好关系上了，但这两年都在帮迈克做蠢事，与人们的关系也疏远了。

我觉得自己别无选择，只能这样做，现在大家都认为我是一个懦夫，一个丑角，我自己也这样认为，我希望自己有勇气离开这里，但我觉得没有人会用我。”

打破循环

在过去的20年中，我逐渐摸索出自己的一套办法来帮助组织改变这种好人伤害好人的局势。