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第一章 起步（第11页）

深层信念和观念假设并不像电灯开关一样可以随意开关。

设想一下我们正站在一片美丽而开阔的田野上，想要创建一所新学校，一所孩子们能够不断提高内在学习能力的学校。

作为建筑师，我们将依据三个关键元素开展工作：第一，要有建筑所需的材料；第二，要有各类工具可以用来设计并最终建成建筑物；第三，是关于学校建筑设计的总体指导思想，以及学校建筑如何支撑我们理想中的学习活动。

最终还要有许多人参与具体实施过程，把新学校的愿景和蓝图变成现实。

但是，如果没有技术熟练、尽心尽责的建筑师，他们永远也不可能踏出第一步。

建筑就像是一个“外壳”

，在这个外壳里面，学校终将开展真实的工作。

同样，建立学习型组织的真实工作就是建立深层的学习过程环路，这是所有学习修炼者的本职工作。

但这要发生在一个“外壳”

里面，并且这个“外壳”

是一个包括指导思想、基础设施创新以及理论、工具和方法的结构设计。

指导思想

汉诺瓦保险公司前CEO比尔·奥布莱恩说：“好的思想可以驱除不好的思想。

许多公司的问题就在于它们没有好的思想。

相反，它们总是有‘这个游戏就叫顺着公司的晋升梯子向上爬’或者‘为了个人的胜利不惜一切代价’诸如此类的不良思想。

就像一个不良的生态体系，这些思想污染了整个组织的氛围，并且还会自我强化。”

所幸的是，人们可以有意地开发并阐明指导思想。

实际上，这也是领导者长期以来的重要职能。

“我们认为这些真理不言自明……”

简单几句话就道出了美国政府体系的基本观念。

没有什么领导行动会比这个影响力更大。

学习型组织的指导思想或者像奥布莱恩所说的“管理理念”

必须从愿景、价值和志向目标着手：这个组织代表什么，其成员力图创造什么。

所有的组织都是按照一些明确的原则来治理的，不管这些原则是有意还是无意创造出来的。

它们并不一定是积极的。

也许，在过去的30～50年里，对西方商业管理带来致命危险的指导思想就是：企业的志向目标就是尽可能增加股东的投资收益。

如果人们真的对此信以为真，那么，根据组织目标的定义，不管宣扬的是什么思想和理念，都必须以赢利为目的。

在这样的组织中，人们不会尽心尽责，而会觉得工作乏味无聊，对组织缺乏忠诚——这难道奇怪吗？

与此相反，管理学作家野中郁次郎（IkujiroNonaka）描写了日本人的观点：“公司不是一台机器，而是一个活的有机体。

公司和个人一样，也有一种集体的归属感和根本的志向目标。

这就是组织的自我认知（selfknowledge），即一种分享的认识：公司代表什么，发展方向是什么，希望生活在什么样的世界里，并且，最重要的是，如何实现这个理想的世界。”

然而，许多组织在阐述指导思想时，都只是在描述一些平淡无奇、鸡毛蒜皮之类的使命或愿景宣言。

那么，什么才是强有力的指导思想呢？第一个特点就是哲学深度。

在美国开国元勋一致通过《独立宣言》之前，他们花了数年的时间进行研究和对话。

他们研究了西方民主思潮的演变、美国印第安人的民主管理体系的发展历史、共济会所体现的解释哲学等等。

富兰克林曾担任殖民政府驻伊洛克（Iroquois）部落的公使。

在30年的时间里，他编写了许多有关伊洛克政府管理方面的著作。

正是经过了5年乃至10年耐心的对话，他们才能宣称“我们认为这些真理是不言自明的”

，才能共同起草可以为之奉献“生命、财富及尊严”

的宣言。