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第一章 起步（第18页）

见第84页布莱恩·史密斯（BryanSmith）所写的“新型的公司企划”

。

与组织的主要工作密不可分的一些学习实践案例已经出现了。

当通用汽车土星车型部门在田纳西州的斯普林西尔开发研制设备时，最初的一项重要革新就是在生产线附近设置一个“学习实验室”

。

这个实验室叫做“工作场地开发中心”

，完全是一条生产线的翻版。

在这个中心里，工程师和生产线工人可以一起尝试新的流程，并用摄像机拍摄下来，这样人们可以研究自己的行动及其与生产线的关系。

土星部门总裁理查德·勒弗（RichardLeFauve）说：“车间的工作小组在模拟的工作环境下解决问题。

我们交给员工设计装配、生产以及同步运作的工具。

在过去，这些工具是管理部门的权力，必须通过工业策划部门才能得以运用。

但是在土星部，它们是公共财产。”

美国电话电报公司（AT&T）董事长鲍伯·艾伦（BobAllen）在组织的不同层次举办了各种各样的“论坛”

，鼓励员工思考并谈论有关公司的长期健康和活力的问题。

其中包括了“董事长战略论坛”

，每年几次，从世界各地聚集150位高层管理者，讨论有关公司发展的重要问题。

艾伦在解释为什么要举办这样的论坛时说：“AT&T已经有了很多有关制定决策的基础设施，我们缺乏的是促进学习实践的基础设施。”

这样的基础设施创新不仅仅发生在大企业里。

美国伍德马克家具制造公司（AmericanWoodmark）对培训部门进行了改组，使得部门经理成为主要的培训者，培训的内容部分来自员工对公司未来发展的讨论。

见第261页美国伍德马克家具制造公司CEO比尔·布兰特（BillBrandt）所写的“作为学习实践的培训工作”

。

学习型组织最重要的基础设施创新，将让大家培养在工作环境中进行系统思考以及协作探询等方面的能力。

如果我们在培训的时候善于探寻，但在真正的管理工作会议上只会大放厥词；或者我们圆满地完成了系统思考练习，却不能把它们运用到实际工作当中——如果这样，将起不到什么作用。

只有把“工作空间”

变为“学习空间”

，我们的学习才不会停留在“不错的主意”

的层面，才不会被边缘化。

演练场

基于这种理解，我们把在麻省理工学院的研究方向主要集中在一项有重大潜在价值的基础设施创新方面，即管理的演练场。

通过对有团队学习的组织环境和没有团队学习的组织环境进行比较，我们得出了这个基本认识。

在体育运动和表演艺术的环境中，团队要不断提高自己的能力：运动员不断地往来于练习场地和真实比赛之间，演员不断地往来于排练和表演之间。

很难想象某支篮球队可以不通过练习来学习，也很难想象某支室内交响乐团可以不通过排练来学习。

然而，这却正是我们指望在组织中出现的事。

我们指望人们在失误代价很高的环境下学习，在对个人危险很大的环境下学习，在没有机会“反悔”

某项重要决定的条件下学习，在没有办法为了更好地理解行动后果而简化复杂问题或缩短时间延迟的条件下学习。

难怪组织中的学习实践非常少见。

在麻省理工学院，我们尝试了两种管理技能演练场。

我们的“学习实验室项目”

就是针对特殊问题的，例如新产品开发和复杂供应链的循环时间。

例如，有好几家公司正在MIT合作设计一个“新产品开发学习实验室”