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第一章 起步（第19页）

，并对之进行检验。

在第601页，其中一家公司——福特公司的管理者描述了他们的经验。

还有一些演练场项目，像“深度汇谈项目”

（dialogueproject），主要强调谈话交流的质量和集体思考的能力。

有时，这些项目发生在完整的现有团队中，比如管理团队；有时，这些“团队”

由背景不同的人组成，他们相互需要，以针对更广泛的议题采取有效的行动，比如针对社区医疗保健系统的问题。

这些深度汇谈项目创造了不同的演练场，它不是由一些特定的管理问题来界定的。

相反，参与者必须投入深层的对话交流，探讨任何需要面对的个人（心理）问题或实体问题。

在这两种演练场项目中，最主要的原则就是建立一种新的学习循环，使演练和业绩联系起来。

在这两种项目中，最初的证据都表明，演练场这个概念也许确实是学习型基础设施方面的突破。

在福特公司，学习实验室对内部协调、质量提升、生产力提高和新车型项目的时间掌握方面，都产生了深远的影响。

GS科技公司所开展的深度汇谈项目使工会和管理者的关系发生了根本的转变，一个崭新的组织由此诞生了。

第151页介绍了GS公司的故事。

有关“深度汇谈”

的详细内容，见第144页及其后续章节。

这两个项目的下一步都是进一步推广演练场，进一步检验其功效，并确认其是否真能变成“组织”

学习实践的重要的新型基础设施。

三角结构的完整性

要建设学习型组织的领导者必须充分重视结构设计的三个要素。

缺少其中的任何一个，这个三角形就会崩塌。

没有指导思想，就没有热情，没有方向感。

人们会问：“我们为什么要这样做？”

或者“为什么要改变基础设施？”

最高管理者对“全面质量管理”

、“企业再造”

和其他一些时尚的东西非常感兴趣。

为了进行改革，他们投入了大量的时间和资源。

但在一年后，由于这些努力并没有什么结果，管理者又开始追求更为流行的东西，于是以前的努力都付诸东流。

最后的结果是，组织总是随着环境和外界条件改变而改变。

除非企业的领导人提出有远见的指导思想，并服从于它，不轻易改动，否则这种问题在企业里将重复发生。

人们在没有理论、方法和工具的情况下，无法获得深入学习所需要的新技巧和新能力。

不能贯穿始终的努力缺乏深度，只是表面文章。

比如，公司的总经理和管理者可能很重视“开放性”

的指导思想和暴露心智模式。

但如果大家不经常练习使用像“左手栏”

这样的工具，那么他们在讨论热点问题时，就会出现意见的两极分化。

为了避免冲突，大家往往会隐瞒自己的真实想法。

这样一来，信任感就渐渐消失了，而且所谓的“开放性”

就变成了虚假的表象，与企业里的真实情况不符。

如果不对基础设施进行革新，启发性的观点和有力的工具就缺乏可信度，因为人们没有机会，也缺乏资源来追求愿景，或实际运用这些工具。