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第一章 起步（第20页）

变革无法在组织里生根，无法成为组织生活的一部分。

学习完全变成偶然现象。

学习活动没有像其他的组织活动一样受到同样的重视。

虽然做了不少工作来提高系统思考以及其他学习能力，但这些工作似乎没有在组织内部产生什么作用。

那些和指导思想不相容的基础设施还会引起玩世不恭的态度。

管理者可能会声称：“学习的动机是与生俱来的。”

但如果人们感到只能在闲暇之余学习，那他们对组织就会失去信任，同时也失去了学习的信念。

早期美国制造行业开展的质量运动表现了学习型组织三个元素的必要性。

在20世纪80年代，人们争先恐后地采用“质量小组”

的做法，这是对基础设施的一种革新。

但“质量小组”

不过是昙花一现，这股浪潮很快就过去了。

我们逐渐认识到，在“质量小组”

内工作的人需要学会如何使用新的工具和方法，才能进行严密的分析、检验，才能改善他们的工作流程。

但即使在那时，“质量小组”

（以及后来取而代之的质量运动）并不能让组织实现真正意义上的改变。

他们缺少的是三角形的最后一个角：适当的指导思想，以激发和指导整个组织的进步。

就质量管理而言，有三套指导思想是很关键的。

按照爱德华·戴明的说法，第一套思想是关于整个组织“志向目标的坚定性”

，第二套思想关系到对变异特性的理解，第三套思想与人类的动机有关。

戴明博士说过，所有的人生来就具有“内在动机”

：这是一种内在的学习愿望，使人们为自己的工作感到骄傲，从而不断试验，不断进步。

如果缺少这个指导思想，管理者会认为他们必须激发员工去学习和提高，认为必须随时监督员工，以保证他们进行学习。

我认为，几乎没有哪家美国公司完全掌握了这三种指导思想。

因此，它们的质量管理并没有实现日本质量创新专家石川新（KaoruIshikawa）所预见的“管理的思想革命”

。

有趣的是，当这三种指导思想都具备的时候，基础设施创新就很容易实现，而且能够保持下去。

管理监督的层级取消了，并且一去不复返，质量检查员也被永久取缔了。

研究和改善工作流程的权力交到了一线工人的手中，受到了他们的欢迎。

质量运动有了一个统一的指导理念，有了有效的工具和方法，并赋予了人们采取行动的权力。

这样一来，质量提升运动就会引起重大的变革。

而且，同时完成所有三项结构要素的工作就会产生协同效果，它比只强调其中之一产生的效果大得多。

避免结构改革“速成方案”

在20世纪50年代日本质量运动早期，为了使产品质量检验更可靠，质量控制专家运用了统计学的工具，从而提高了日本的产品质量。

但更重大的突破出现在20世纪60年代早期。

当时，由丰田公司和小松公司带头，一些公司开始摆脱传统的束缚，取消了质量控制检查员，直接向一线工人传授提高质量的工具和方法，并赋予了他们分析工作流程的权力。

新工具和新权力的结合，点燃了企业不断进步的引擎。

今天，在“企业再造”

的竞技场上，需要将基础设施创新与理论、工具和方法结合起来，才能产生类似的协同效果。

许多组织想超越或忽略传统组织自上而下的垂直功能，主要对组织进行“扁平化流程”