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第一章 起步（第21页）

方向的重组。

但是，与传统的组织相比，使用“扁平化流程”

的组织相互依赖性更强。

这尤其要求企业成员在一起学习并运用系统思考。

例如，企业再造的一种常见形式是将开发一种大型产品的所有工程师“集中”

到一起，从而消除工程师知识系统之间的障碍。

但是，这种“集中”

就本身而言并不能消除跨部门解决问题的障碍，因为真正的障碍不是在组织的结构上，而是在人们心里。

要消除跨部门的障碍，唯一的方法是让集中到一起的工程师具有开放精神，掌握系统思考的技巧，并认识到他们个人的工作方式可能在无意中阻碍着整个产品开发的工作。

见第495页丹尼尔·金（DanielKim）的“电力供应的悲剧”

。

如果缺乏清晰的理论和一套与之配合的工具，企业进行再造的推动力可能只是针对精简机构和降低成本。

就算再造工作是成功的，但再造后的企业将缺乏不断进行再造的能力。

企业往往会变得依赖于企业再造专家顾问。

评论家已经指出，缺乏明确理论指导的企业再造是武断的、不可靠的。

英国管理史学家约翰·萨克雷（JohnThackray）写道：“企业再造并不完全是一种管理工具箱——它更是一种方向、一种目标、一种对自上而下的管理革命的信念。”

最近，麦肯锡顾问公司的约翰·哈格尔（JohnHagel）列出了企业再造失败的一系列常见原因，每一个原因都表现出缺乏适当理论的症状：“在再造之前没有充分认识正在被取消的流程；对过多的流程进行变动——通常只有5～6个流程是真正重要的；让企业的某些部分完全不受再造的影响，它们是无人敢碰的禁区；速度太快——大多数成功的企业再造通常要三到四年时间。”

准备好变革的土壤，播下变革的种子

如果不改变传统的管理指导思想，许多关于学习型组织的方法和工具就不可能得到广泛的运用和实施。

反过来，没有与之配套的适当的方法和工具，新的指导思想也不可能深入人心。

在20世纪60年代末，一家资本货物制造商非常成功。

而对其进行的系统动力学深入研究显示，该公司正因为生产政策不当而导致市场占有率下降。

每当订单减少，该公司就大幅度缩减生产，以至于延长了交货的时间。

结果这种产品在经济不景气的时候反而比经济繁荣的时候更难买到。

不满的顾客于是转而购买该公司竞争对手的产品。

随着经济状况好转，当订单增加的时候，它的竞争对手的生意蓬勃发展起来了。

在这个研究的启发下，这家公司的最高管理层在1970年的经济衰退时期实施了一项新的生产政策——保持生产速度。

公司的市场占有率增加了，预计的净收入达到几百万美元。

不幸的是，4年后，在1974年严重经济危机的重创下，该公司恢复了传统的生产政策，延长了交货时间，于是已恢复的市场占有率再度下降。

成功的生产政策没有“坚持”

下来，是因为这个公司三届总裁都将自己的声誉与发展积极的库存控制政策联系起来。

库存控制政策实际上成为这个公司占主导地位的指导思想。

如果你是一个生产经理，造成过多库存一定会导致你自毁前程。

只有通过最高管理层一起努力，明确指导思想，这种恐惧感才会逐渐消失。

可是要实现这样的变化，首先必须认识到旧观念是不正确的——而这正是最高管理层不愿意面对的现实。

尽管上面这个案例的结果很不幸，但这次研究却比以往许多系统研究都要成功。

因为以前的研究从来没有引起任何政策上和实践上的变化，就连暂时的变化都没有。

我们反复指出，问题的原因在于系统的观点和传统的指导思想不一致，这无异于将新观点的宝贵种子播撒在贫瘠的土壤上。

例如，新观点的实施要求有不同利益诉求的公司部门一起合作制定政策，但制定出的政策对于各自的部门来说，未必能带来最大利益。

这种做法似乎与追求优秀的部门表现的传统不符。