好看吧

手机浏览器扫描二维码访问

第一章 起步（第22页）

除非成员认识到实现组织的大目标比实现个别部门的目标更加重要，否则部门目标就会凌驾于组织目标之上。

现在许多管理者津津乐道于一种关于“授权给下属”

的新的管理哲学。

但是，几乎没有一个组织真正致力于向员工传授新的工具和方法，从而让他们可以作出更加明智的决策，特别是提高系统效率的决策。

结果可能是，一些组织在权力下放了一段时间后，发现下面的决策有很多都做得不好，而且未经协调，于是他们立即停止“授权”

，把权力都收了回来。

这片“授权”

的土壤于是又被闲置了，没有种子在上面生长。

当然，这也是为什么许多刚被“授权”

的员工，因为有以前种种管理时尚的教训，现在会心存畏惧。

理解新结构的意义

不管是在政治领域还是在商业领域中，高层管理者都热衷于对基础设施进行改革。

他们认为，改革力度越大、速度越快，改革的作用就会越持久、越积极。

但充分的证据表明，对基础设施的改革，就像改革奖励制度一样，收到的成果往往比预期的要小。

原因之一是这些变化与现行的指导思想不协调。

尽管管理者改革的愿望很强烈，而且基础设施的改革确实能带来一些政治上的回报，但是我们应该首先明确指导思想，然后根据指导思想设计基础设施的改革方案。

只有这样，改革的结果才会更持久。

由于基础设施革新和指导思想联系紧密，基础设施革新可以从反应式的改革向创造性的改革转变——我们的观点以前是：“我们必须消除阻碍我们前进的结构性障碍”

；观点转变后，我们说：“在我们真正想要建立的组织中，怎样的结构（政策、奖励制度、资源分配机制）才能支撑我们的愿景呢？”

例如，1990年希尔氏宠物营养公司（HillsPetNutrition）的几个业务经理发布了一张“指导原则”

单子。

在这张单子上有这样一句关于团队工作的叙述：“当人们有相同的目标，能获得适当的信息，能够认识到别人的优缺点并取长补短，懂得团队工作的价值，并因为致力于团队工作而受到奖励，同时团队的价值也得到认可的时候，他们就会进行团队合作。”

阐明这个原则以后，他们开展了几项与这个原则相互呼应的基础设施改革。

在一个新建厂，他们在设备未到时就开始对所有的员工进行培训。

他们坚持让这座建筑的建筑师在设计的时候考虑到团队学习的需要。

劳资关系、奖励和评估以及其他“基础设施”

的传统机制，都因为企业全体职工对指导思想的不断认识而改变了。

最让人难忘的是，由于有一整套指导思想，希尔氏公司四个差异很大的生产部门发展出许多基础设施的联系，从而使公司四个地点的管理层形成了一个统一的团队，行动协调一致了。

希尔氏公司的副总裁乔·道格拉斯（JoeDouglas）和其他5位经理讲述了他们的故事，见第227页。

概念整合

当我们把以上片段放到一起的时候，上述观点就能显示出它的力量来。

建立学习型组织要进行的工作全景完整地在我们面前展现出来了。

这个全景比起仅从“五项修炼”

中展现出来的景象更全面、更丰富。

组织结构设计的三角形最能代表实际要进行的工作（事实上，我们使用三角形这个形状的原因是显而易见的：所有物质结构都是从三角形开始的。

在三维建筑中，最基本的结构就是三角形的表亲，即四面体）。

相比之下，圆形代表较为微妙的、以修炼为基础的学习环路（就形状来说，圆形给人抽象和不可理解的感觉，没有边也没有顶点，没有起点也没有终点，它是古人用来象征持续运动的符号）。

工作的重点就在三角形上，但变革的核心因果关系在圆形上。

两者之间不断地互相影响。

它们代表了在建立学习型组织期间实际发生的触手可及但又很微妙的变化。