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第一章 起步（第24页）

深层的变化只有在表面运动持续进行的条件下才会产生。

如果旋转停止了，推移也会停下来。

如果我们停止对指导思想的阐述，停止改善基础设施，停止运用学习修炼中的工具和方法，深层的学习环路就会止步不前。

同样，深层的变化也会逐渐影响结构设计工作。

只有足够多的人体验了集体智慧以后，人们才会相信像“开放性”

和“地方性”

这样潜在的指导思想。

但集体智慧只有在深度汇谈、反思心智模式、建设共同愿景和系统思考的能力形成以后才能出现。

这就是为什么我们反对将使命和价值哲学宣言匆匆写下来。

一个不成熟的宣言会使人们的思想僵化，陷入未经实践检验的原则条款的禁锢：人们对它们还没有深刻的理解和足够的信任。

结果

最后，学习——无论是学走路、滑雪还是作曲——都是由结果来评判的。

任何建立学习型组织的战略，其缘由都必须围绕这样一个前提：比起传统的组织，学习型组织能带来更大的业绩改进和成果。

不管这些成果是利润、市场投放速度、顾客忠诚度，还是其他一些得到认可的效率标准，学习实践最终的评判依据是“游戏玩得有多好”

。

如果一个产品开发小组没有改进他们的产品，人们会认为这个小组没有进行学习实践；同样，如果一个销售小组没有发展更多的忠实顾客，他们也会得到这样的评价。

问题在于如何以及什么时候对成果进行测定。

在对学习的成果进行测评时，有两个相互关联的问题：耐心和量化。

我们非常需要耐心，因为深层学习在很长一段时间内不会产生明显的效果。

“你不能把萝卜拔起来看它的生长状况。”

比尔·奥布莱恩说。

但实际上，一些没有耐心的管理者就是用这样的方法来检验学习的进展状况。

福特公司的一位管理者在麻省理工学院最近的一门核心课程上讲到：“如果微积分是今天发明的，我们的组织根本不可能去学它。

我们或许会让大家去上3天集中培训，然后让每个人试着运用所学。

3～6个月以后，我们来看一看微积分是否有用。

我们一定会得出这样的结论：微积分这玩意儿并不如想象中那么好用。

然后我们会放下微积分，去寻求其他的方式来改进业绩。”

奥布莱恩提出了一个简单的指导思想：“测评的时间要和学习的酝酿时间相符。”

过早的测评结果最后会导致错误的结论。

这个原理说来容易，但对于缺乏耐心的管理者和组织者来说，做起来是相当困难的。

检验成果的第二个问题是量化问题。

这里也有一个简单的指导思想：“对于应该量化的成果进行数量的测定，对于不应量化的结果进行质量的测定。”

在几乎所有组织的学习环境中，都有一些成果是可以量化的：销售业绩、市场投放速度、产品质量、全部成本（特别是包括许多隐性的成本）和利润。

但许多最重要的组织学习成果是无法量化的：智能、开放性、创新精神、高昂的士气、勇气、信心、真诚的关怀，包括对顾客、对彼此之间或对共同理想的关怀。

尽管这些成果是无法量化的，但并不是不可知的。

人们可以有很多种方法来对学习进程和成果进行评价，但同时也有很多危险。

奥布莱恩总结道：“充斥着科学原则的企业文化，会无止境地追求量化的测量标准，即使这样的方式会歪曲事实真相。”

在现实中，管理层经常会用量化“代理”

标准来测评质量性成果，比如用于操作人员身上的代理性指标。

奥布莱恩建议说：“管理者们往往关注的是这些代理性指标，而不是关心这些标准所要代表的东西。