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第一章 起步（第34页）

是在团队会议桌上进行的，因此是“公开”

的。

大家谈论各自的心智模式和信念，并以温和而又不留情面的方式互相提出挑战。

见第177页的“技巧型商讨”

。

团队一旦建立了共同的基础，就会互相理解。

这将引出意义共享阶段：“我们究竟都知道什么？”

史蒂芬妮·斯皮尔（StephanieSpear）把这一阶段称为“共同洞悉”

（sharedinsight），它非常有助于改进和深化共同愿景和价值。

接下来是联合计划阶段；在不很正式的场合，这就是共同设计一个行动步骤。

“我们现在来做一个原型试点，可能会是这样子的。”

这一阶段可能还包括设计结构上的改进，这是系统思考中关键的一步。

有关这一步的详细内容，见第518页的“丰富基本模式”

。

最后是协调行动阶段，这里不一定需要联合行动，团队的成员可以在不同的地方独立发挥不同的职能，并分散完成行动。

在反思、意义共享和联合计划这3个阶段上所下的工夫，可使行动顺利进行。

许多人认为他们可以忽略公开反思和意义共享阶段，但这恰恰是最关键的阶段。

如果花足够的时间共同思考、从而建立共同愿景，那么最后协调行动的时候往往可能不需要计划。

团队学习之轮除了有助于协调相距甚远的各项团队活动，还能够不断地提醒团队看到自身的弱点，从而促使团队自然地加以改正。

与大多数人对待个人学习之轮一样，大多数团队往往想“抄小路”

，跳过一两个步骤。

一些组织的团队总是急于作出新的决策，采取新的行动，既不反思他们做过的试验，也不全面考虑（“意义共享”

阶段中的）各种可选方案。

这样就像是接二连三地进行实验，但从不停下来去检验实验结果一样。

还有一些组织的管理者说：“在行动之前我必须彻底搞清楚。”

他们总是停留在“联结”

和“决策”

阶段，没有通过实验（行动）和评估实验结果来学习。

还有一些人喜欢集思广益并进行实验，但从不专注于定下一个方案。

他们的行动将散乱无章。

查尔斯·汉迪（CharlesHandy）指出领导者的主要作用就是保持“学习之轮”

一直转动。

这并不是件轻松的事，它需要领导者有充沛的精力、机智的头脑和坚定的目标，并且在遇到有别于自己学习风格的人时，愿意去了解他们的心智模式。

学习之轮上的个人风格

里克·罗斯

戴维·科尔布（DavidKolb）认为，大多数人会自然而然地偏好学习之轮的某一两个阶段。

实际上，科尔布根据自己所修改的学习之轮，对学习风格进行了分类。

他把个人参与大量活动的人称为“分散式思考者”

（divergentthinkers），像B点的这位先生，他们善于分析问题。

我把他们称为“集思广益者”