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第一章 起步（第36页）

你也明白，他们自己也知道不对劲儿。

有时你意识到一种学习力和担当力场的存在，它能强化和提升大家的努力。

在这里，“场”

是一种结构形态，虽然看不见，但却可以真实地影响人们的行为。

就像重力场、电磁场和量子场一样，我们认识这些“场”

，不是因为有直接的体验，而是因为我们看到了其影响力的结果。

领导者的主要任务就是发展能够鼓励学习实践的“场”

，这也许是领导者能真正影响或激励他人的唯一方法。

要建立“场”

，不需要一开始就刻意安排人手，你只要处理好你分内工作的每个细节，最后大家会不请自来。

关于结构元素，见“如何推进”

，尤其是“学习型组织的结构”

一节，第22页。

在我们主持的一些讨论会上，我们看到了形成“场”

的价值。

在第一天，我们学会了把注意力放在演讲的种种细节上。

会议室就像是一座寺庙，既看不到装有文件的纸箱，也看不到后面有人在噼里啪啦地敲打键盘，甚至连椅子的摆放也是经过精心布置的：会不会太死板？会不会太分散？这些细节也许在当时显得微不足道，但是房间里的每样东西都会对我们创造的精神产生正面或负面的作用。

如果我们作为领导者成功地度过了第一天，那么到了第二天，这个场就不再需要我们了。

因为其余的人通过交谈彼此建立了关系，从而会对这个场补充自己的细节，最后产生的结果可能我们连想都没想过，更不用说曾经历过了。

每个成功上过课的老师，都会有这种体会。

教室里所有的人都情绪高涨，他们各自的热情就像星星之火，并有结合和燎原之势。

只要能够保证这个场完好无损，那么你就没有必要控制场面，可以转而关注如何进一步挑战这个团队。

许多领导者靠直觉意识到他们所创造的“场”

颇有影响力，而他们对细节问题的关注是众人皆知的。

例如，许多领导者亲自参与办公楼的设计，但不是每个领导者都能意识到，其实对如何设计“领导力场”

的情感气氛和如何培养对其限度的感知力，也需要他们同样的甚至更大的关注。

这个场越强，就越有可能波及顾客、股东、所有竞争对手、供应商和全球的生意伙伴。

高层管理者的角色

小到运输码头的职员，大到董事会主席，所有人都会或多或少地影响到组织文化。

但高层管理者的责任更为特殊。

他们非常有影响力，他们所做的一切都会对组织的场产生很大的影响。

他们言行的每个方面都会说明，他们认为什么样的价值观对组织尤为重要。

这也是为什么只有高层管理者兢兢业业、领导有方，才会出现学习型组织。

高层管理者已经不再普遍认为，学习只是人力资源部的职能。

他们意识到，他们的工作在很大程度上可以促进学习实践。

但很多时候，他们仍然不清楚如何着手。

有些人认为树立榜样足矣，他们认为只要成就显著、个人能力明显提高，就能激励他人。

但实际上，这似乎还不够。

管理者必须表明他们对企业及其成员的信心。

各项学习修炼都是增强这种领导能力的工具。