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第一章 起步（第37页）

我们建议，不要一开始就同时展开十几种行动，而应该专注于其中三四种，并时刻牢记你所要传达的价值观。

永远都从自己最关心的部分着手，这也是为什么自我超越修炼对高层管理者来说很有价值。

高层管理者还必须阐明自己认为重要的指导思想，同时乐于接受别人的参与和意见；这也是为什么共同愿景的交流技巧至关重要。

要想真正理解别人的观点，还需要锻炼反思和探询的技巧（心智模式修炼）。

如果能把这种理解转变成基础设施创新，那么你所创造的场就将得到加强；这也是为什么管理者需要具备系统思考的设计技能。

最后，团队学习修炼，往往就是体现你的领导力的地方。

个人魅力与“影响力场”

场的建立和个人魅力无关。

实际上，如果依靠个人魅力和个人权力来达到影响他人的目的，那么这种个人的力量根本无法转化为组织的力量。

当你去世或者离开组织的时候，影响力场也将随之消失。

与此相反，我记得曾有人给我介绍过某个特许会计事务所的合伙人，据说他是多伦多商界数一数二的领袖。

当我第一次见到他的时候，我心里想：“这个人太不起眼了。”

他说话几乎像是在说悄悄话，就像是电影里常见的那种神经兮兮、不讨人喜欢的会计师。

但一个小时后，我几乎想辞掉现在的研究工作，而去当会计师了。

我一生中很少对一件事情如此兴奋过。

他把会计说得像是教练和导师：“我们像是组织的牧师，哪里人们需要生意上的建议，哪里就有我们。

我们可以帮助他们深刻地看透问题，告诉他们该如何达到目标。”

正是这个看起来毫不起眼的人却聚集了北美最杰出的一批年轻会计师。

大家喜欢为他工作，愿意将会计工作当成是有益他人的职业，并为此奉献一生。

他的魅力不在于个性，而在于见解独到，并能在影响数千人的商业场中清楚地表达自己的理念。

《受托责任》

（Stewardship）

（彼得·布洛克著，SanFrancisco：Berrett-Koehler，1993）

彼得·布洛克以雄辩的语言指出，学习型组织中的领导方式大大有别于目前盛行的那种依靠个人魅力、重权在握、由上至下的领导模式。

在布洛克看来，受托责任是指“愿意通过服务他人，而不是控制他人，来负责组织的健康发展。

这是一种不存在控制或服从的责任。”

他提出了一系列的政策改革建议，包括重新制定规章制度和奖励制度。

这本书描绘了一个由受托责任感而引导的组织的形象，其本身就是一个生动的愿景。

《把握自己的命运：GE的成功奥秘》

（ControlYourDestinyorSomeoneElseWill）

（诺尔·蒂吉、斯特拉特福德·舍曼著，NewYork：CurrencyDoubleday，1993）

尽管通用电气的CEO杰克·韦尔奇也许从未听说过“学习型组织”

，但他在通用这样等级制度严密的公司里所采取的领导措施，却反映了本书中描述的许多学习实践要素。

例如，韦尔奇领导的公司执行委员会由12位子公司总裁和一些重要的公司行政人员组成。

这正是团队学习的原型样板，更是“有技巧的商讨”

的典范。

委员会成员将所有能想到的业务问题摆到桌面上自由谈论，没有觉得非要作出决定不可。

正如作者们在这本企业传记中所说，给人印象最深的是韦尔奇能够学有所悟。

他不再坚持自上而下的愿景（通用电气的座右铭就是所有生意必须排在市场的前两名），转而主张更具学习特点的运营方式（从实践中汲取经验）。

10.重塑人际关系——化解合作中的障碍