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第一章 起步（第38页）

夏洛特·罗伯茨

不管人们如何渴望团队学习和集体智慧，人与人之间的隔膜总会暗中破坏。

1992年，我受某大型私人医院的总裁之邀，参加领导班子一天的活动。

在电话里，这位总裁说他的团队在学习和沟通方面存在根本问题。

然而，当团队成员聚集在一起时，他的态度来了个一百八十度转弯。

他说：“夏洛特，我们已经是一个学习型组织了，我们要做的就是稍微调整一下行动计划。”

在这里，唯一不同的就是说话时在场的人和他之间是上司和下属的关系。

因此，在整个会议中，我一直注意观察团队成员的关系是否还存在其他问题。

在总裁的要求下，我们仔细探讨了学习的定义。

会间休息时，两位高管对我说，这样的讨论无聊之至，就像是在争论针尖上有多少天使在跳舞。

他们当着老板的面唯唯诺诺，背着他却冷嘲热讽，这又是一条线索。

开会的时候，后面有人大胆地指出，他们既不是学习型组织，也不是质量型组织。

这位总裁很快就提醒他，由他任命的评判委员会曾经给予这家医院很高的评价，其余两位高管也随之附和。

这位大胆发言的人就像受了惊吓的小狗一样，立刻打了退堂鼓。

显然，人们不能自由地提出反对意见。

在类似的情况又出现几次后，我问他们，医院其他的人是否也“不愿意实话实说，或者只说中听的话”

。

人们沉默不语，要么假装摆弄文件，要么左顾右盼。

我想，这又是一条线索，他们明显感到不安。

第一天的活动终于结束以后，一位副总裁（他在会议中一直积极乐观地鼓励同事）把我拉到一边，悄悄地说：“我们不是学习型组织。”

他甚至无权雇用自己所需的人手，所有的新人招聘都需经总裁的同意。

最后两条线索就是：他对我说的话，以及他跟我说话的时机。

据说这个团队如今在学习和沟通方面还是存在问题。

问题的原因就出在团队成员如何看待人性，如何看待管理者共聚一堂时的互动方式。

这样的团队要想取得进展，必须重新建立人际关系。

这也许需要人们深刻反思有关自我、工作和权力的根本信念，改变一直被小心保护的组织结构，包括晋升和工资制度。

这项任务漫长而艰巨，尤其在有些组织中，领导者拒绝正视自己的概念假设，那么更是如此。

但实际上是可以从以下两点着手的：亲密关系，权威共享。

亲密关系

英文“intimacy”

（亲密）一词源自拉丁文“intimatus”

，意思是使某人知道某事。

（另外一种说法是来自动词“intimate”

，本意是指“通知”

。

）换句话说，亲密原意不是指感情上的密切，而是指愿意传递真实的信息。

不久前，我在一家高科技制造公司看到了亲密关系的力量。

之前，任何有关顾客需求的问题必须经过销售部门。

但现在，一个工作小组定期会面讨论替一个重要客户设计建造并装备工厂的项目。

这个客户提出一项特殊而又复杂的要求：开发一批互动机器人，当产品快速经过生产线时，这些机器人能够“读懂”