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第五章 共同愿景（第18页）

和第144页“深度汇谈”

。

本书描述的GS公司管理层和钢铁工人学会如何既合作又同时保持各自意见的故事，就是这一点的明证，参见GS公司沟通技巧案例，第151页。

■鼓励团队成员的多样性和休戚与共

在大多数的组织里，人们不会无缘无故地谈论愿景。

每个10～12人的工作小组都是由上司、下属和同事组成的。

每位小组召集人都同时参加至少两个团队的活动，因此他们是串联不同愿景的重要角色。

当团队成员开始谈论愿景时，先不要告诉他们其他小组的愿景是什么，而是要先问：“我们自己真正的愿望是什么呢?”

团队成员清楚地描绘出他们的愿景之后，那些同时参加其他工作小组的召集人，才能扮演信息沟通桥梁的角色：“嘿，这也是采购部门的意见!”

经过一段时间以后，当各个小组的成员开始对别的小组的愿景感到好奇时，或许就会有两三个小组觉得不妨召开跨小组的会议，比较双方的笔记，大家共同创造出一个愿景。

组织应该鼓励这种做法，这样就可以发挥出很大的力量。

但即使在这么做的时候，大家都应该寻求相互合作，而不能硬要双方彼此同意。

如果非要甲小组的意见同乙小组的愿景看法完全相同，那就好像一个人患了功能失调症一样，彼此之间不能协调。

■避免“抽样”

工作方式

高层主管常常会掉入的陷阱是：乍看之下，“抽样”

的工作方式好像是合理的节省资源的措施。

他们会说：“要和所有人一对一谈话，实在是太困难了，也太浪费时间了。

所以，我们只要抽样访谈，分析这些人的意见，就肯定能代表其他人的意见了。”

这种工作策略在“商谈”

阶段或许还管用，但在“共同创造”

阶段，这样做就破坏了人们发挥个人领导力和主动性的机会。

人们只会消极地回答问题，而不会在自己的小组里积极地发表真正的个人主张。

例如，他们通常会说：“我认为我们部门的愿景大概就应该像这样吧。”

■每个人发言只能代表自己个人的意见

在“愿景领导力与规划”

课程中，我们不允许参与者谈论组织中其他人对他们的愿景会有什么反应。

很重要的一点就是，必须记住其他人并不在会议室中，任何关于他们对某个人愿景的反应的推论，终究只是推论而已。

假如我们不是抱着这样的态度来处理问题，那就几乎不可避免地总会有人提到：“嗯，要是我们用‘诚信’这个字眼，帕特他会怎么想呢?”

而且，当会议室中的团队成员提到任何不在场的个人或团队时，就等于说，他们已经放弃了自己决定愿景的权力，而自决权才是规划愿景的工作流程最根本的驱动力。

放任这种情况发展下去，结果最后得到的不再是愿景，而是必定会遭受到的挫折感。

事实上，用不了多久，他们自然会有机会看看自己所在团队的愿景，能否得到其他人的支持。

那时就不再是怀疑和猜测，而是基于实际的意见交流过程。

■期望和培养彼此尊重

当团队出现意见分歧时，对彼此愿景的尊重通常能发挥作用。

我曾经看见有人聆听了愿景后，目瞪口呆地说：“啊!我从来不会从这个角度看问题!”

记得有一次在美国上课的时候，有一位团队成员是新移民。

他说：“在我的祖国，自由只是一个模糊的概念。

你们认为员工应该能够自由参与，决定公司的发展方向，这个观念使人大受鼓舞，甚至对我在国外受到迫害、歧视的宗教信仰，都有很大的意义。”

当时房间里其他所有人都大为震惊，他们一直把公司里的自由气氛视为理所当然的事情，认为在他们所居住的社群里，都自然而然地创造出一种能促进自由意识的气氛。