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第五章 共同愿景（第19页）

在我的工作经验中，我很少看到有人打断别人描述个人愿景的谈话。

从来没有人会说：“喂，你的愿景方向不对!让我来告诉你吧，你的人生目标和愿景应该是这样的……”

这也说明了为什么共同愿景的共同创造工作流程这么有价值：一旦你能理解别人的愿景，那么要了解别人对现实情况和行动方案的看法，也就容易多了。

■考虑用“过渡愿景”

来鼓舞士气

在刚开始的时候，提出一些过渡愿景可能会很有用。

尽管这些愿景方案可能很简短、粗糙，而且有可能是凭个人直觉得来的，但它们却可以给团队成员一些起步时的参考意见和看法。

如果这些愿景方案出自于组织高层领导，那么千万不要注明这一点，也不要立刻在团队会议中透露这件事。

让团队成员自己去慢慢理清他们自己的愿景。

每当在这时，由于有过去的经验教训，大家通常会开始害怕和怀疑起来：“不错，我们的士气越来越高，责任感也越来越大，但假如我们碰到来自上面来的阻力，那该怎么办?”

这时，作为团队的正式领导者，你可以拿出一份过渡时期的愿景：“这是上级团队得出的愿景，我想让你们明白，尽管大家用的字眼不同，我们这里的愿景事实上和上级团队的愿景是协调一致的。”

只要领导有方，像这样的愿景交流场面，就可以产生一些决定性的效果。

这也正是整合、合作过程的核心所在。

■重点放在深度汇谈上，而不只是愿景宣言

愿景通常会被转换成愿景宣言和使命宣言。

在一般外人眼中，宣言内容含混不清，很难看懂。

但是对于逐字逐句辛苦推敲的人来说，意义却非常重大；他们都认同这个愿景及其宣言的含义。

这个过程与最后的结果相比，前者更为重要。

参与者积极地在宣言的字里行间注入个人发自内心的情绪和灵感，并赋予它们符号意义和价值时，措辞本身反而变得一点也不重要了，这也就是为什么愿景真正的试验效果，不在于宣言的内容，而在于愿景能够给组织带来的方向感。

《创立共同愿景》

（CreatingSharedVision）

（梅杰里·帕克著，DialogInternationalLtd.，1220N.FairOaksAvenue，OakPark，IL60302，1990）

一家挪威的全欧洲最大的制铝公司，花了整整两年的时间共同创造了愿景，协助他们进行整个流程的组织顾问帕克描述了其中的每一个步骤。

在这一案例中，每位员工都有机会描绘出心中对组织的愿景，然后把自己的愿景和其他人的愿景相结合。

最后完成的“愿景宣言”

不是一份书面文告，而是出自当地艺术家的一幅别出心裁的壁画：画中描绘了一个花团锦簇的花园，花园中的每个部分和每株植物都蕴涵了丰富的喻义，为深度汇谈提供了共同语言。

后来的相关愿景宣言都以这些比喻为基础。

如果你想规划或设计“共同创造”

愿景的工作流程，这本书会告诉你可以做哪些事情。

迈向“共同创造”

：共同愿景的大环境背景

在建立共同愿景的过程中，每个组织都会找到一种最适合他们情况的做法。

尽管如此，无论你从哪个角度出发，建立“共同创造”

共同愿景的能力都有很多好处。

人们始终认为，能够参与发展设计个人和集体的未来的愿景过程，就一定能给自己带来无与伦比的满足感和充实感。

在实现共同愿景的过程中，社群对于共同创造的热切期望同时也得到了满足，对于这一点，我深信不疑。

我还相信，所有组织迟早都必须迈向共同创造这个步骤，因为这也正是整个社会和世界文化的最终走向。

诚如彼得·圣吉所说（见第611页），到目前为止，全球政治和社会组织机构的权力重新分配已经进行了20年，我认为这个权力重新分配的过程是每个组织机构生存的关键，甚至是整个社会得以继续存在的关键所在。

传统的中央集权方式已经越来越不管用了。

权威组织也都还有它们生存的种种意义，但是这些意义都是由少数决策层所决定的，因此通常都很狭隘：企业的发展目标是战胜竞争者，或为股东赚取利润，或根据一些苛刻的标准来奖励员工。